Современным клиентам улыбок мало! Хорошее обслуживание = чистая прибыль

Именно они являются лучшим маркетинговым инструментом, так как имеют более тесный контакт с потенциальными потребителями, чем любой менеджер по продажам. Не секрет, что сохранение клиента стоит от 5 до 20 раз дешевле, чем привлечение нового. Постоянные клиенты скорее прислушаются к вашим предложениям, т.к. у них уже есть опыт общения с вами, они зачастую менее чувствительны к цене, с большей готовностью отреагируют на рекламу и попробуют другие ваши продукты и услуги.

Джон Шоул: Местный сетевой супермаркет рассчитывает получить от каждого супермаркета от 4,4 до 22 тыс. долл. за пять лет — столько, согласно маркетинговому исследованию, люди живут в одном районе.

Производители бытовой техники считают, что лояльность бренду приносит более 2 тыс. долл. прибыли в течение 20 лет.

По данным IBM, каждое увеличение индекса удовлетворенности ее клиентов на 1 балл по 100-балльной шкале ведет к увеличению дохода компании на 5 млн долларов.

К сожалению, в Казахстане нет такой громогласной статистики влияния удовлетворенности клиентов на продажи и размер прибыли компании. Но с ростом конкуренции и амбициозности планов казахстанских компаний есть четкая тенденция повышения внимания к уровню удовлетворенности клиентов.

Удовлетворенность и лояльность: «=» или «?»

Для погружения в данную тему важно определить разницу между терминами «удовлетворенность» и «лояльность» клиентов. К примеру, любая, даже маленькая компания может легко посчитать количество лояльных клиентов, выделив следующие данные:

• количество покупок;
• рост стоимости покупок;
• количество повторных покупок;
• постоянство суммы покупки.

Удовлетворенность — это более сложный показатель, который формируется на основании эмоциональных характеристик:

• качество продукта и его необходимость для клиента;
• качество процесса оказания услуг;
• восприятие ценности услуги;
• социальные и ситуационные факторы.

По моему опыту, удовлетворенность потребителей необязательно влечет за собой повторные покупки и увеличение продаж. И наоборот, например, в случае отсутствия конкурентов уровень повторных покупок будет выше, но это еще не значит, что клиенты лояльны.

Но в любом случае использование данных о поведении и ожиданиях клиента в проработке сервиса напрямую влияет на рост продаж, развитие crossselling, увеличение маржи.

Вам наскучили пустые слова о важности качественного сервиса и прибыли компании, массированная атака новомодных книг и тренингов убедили в необходимости работать с удовлетворенностью клиентов. Но с чего начинать и каким путем двигаться — на практике для многих осталось вопросом.

Если вы готовы перейти к активным действиям, есть возможность начать делать бизнес эффективнее прямо сейчас. Об этом и пойдет речь далее.

Как превратить случайных покупателей в лояльных клиентов?

Выполните следующие шаги:

Во-первых, сегментируйте базу данных клиентов, задав параметр crossselling, и выделите ключевые характеристики, которые описывают на данный момент ваших действующих лояльных клиентов. Проанализируйте их поведение.

Во-вторых, представьте себе двух клиентов: одного действующего, который обслуживается у вас прямо сейчас, и второго потенциального, т.е. более идеального, влияющего на повышение успешности компании.

Перед вами должны возникнуть 2 реальных человека. Опишите каждый образ по ряду критериев: пол, возраст, образование, сфера работы, должность, заработная плата, семейное положение. Обратите внимание на качества его характера, привычки, поведение, как он развлекается, как принимает решения, кто и что на это влияет, что ценит в продуктах и компаниях и прочее, прочее. Пусть сначала вам не будет хватать информации, но все же перед вами предстанет личность, для которой работает или хочет работать ваша компания — разрабатывает продукты, совершенствует сервис, проводит акции и т.д.

И, в-третьих, задайте себе вопрос: готова ли моя компания и я конкретно лучше понять своего клиента и применить эти знания, сделав свой бизнес эффективнее?

Итак, вы проделали всего три шага и наверняка пришли к выводу, что очень мало знаете о своих потребителях.

Но у вас есть больше данных о клиентах, чем вы думаете! Следует знать, что для более глубокого понимания клиентов нужен, соответственно, анализ большего объема информации. И сразу на ум приходит необходимость дополнительных затрат для проведения различных видов исследований, к которым мы еще обратимся.

Но для начала предлагаю серьезнее отнестись к действующему потоку обратной связи от клиентов, к примеру: дебаты и отзывы в социальных сетях, на горячих линиях, через контакт-центр, официальный сайт, книги жалоб и предложений в офисах и пр. Это те ресурсы, которые не требуют дополнительных затрат, но содержат ценную обратную связь и предложения клиентов, принося новые идеи для улучшения обслуживания и обновления продуктов.

Поведение потребителей помогает повышать стандарты обслуживания клиентов. Все просто: «Если вы не становитесь лучше, вы становитесь хуже!»

Необходимо просто организовать системный комплексный сбор и анализ постоянного потока обратной связи от клиентов. Начать, на мой взгляд, можно именно с выявления тонких мест в качестве и сервисе и уже под найденные проблемы запустить пробное исследование. Почему пробное? Да потому что далеко не сразу можно прийти к той методике, которая даст безупречные результаты. Чтобы не идти сразу на значительные затраты, лучше адаптировать методологию на ограниченных территориях, продуктах и с узкой целевой аудиторией. Плюс проверить себя и готовность компании применять новые знания, возможно, изменить какие-то процессы.

Виды исследований для оценки удовлетворенности потребителей

Фокус-групповые исследования (ФГИ) и глубинные интервью. Они,на мой взгляд, являются наиболее используемыми в Казахстане. Респондентов«фокусируют» на вопросах с целью получения от них субъективной информации.

Эти инструменты качественного исследования многогранны и интересны. Они могут включать одновременно очень широкий перечень задач и вопросов:

• качество и ожидания от продукта;
• возможность сравнения конкурентов;
• осязаемость — комфорт помещения, внешний вид офиса и сотрудников, печатные материалы;
• отзывчивость, убедительность и компетентность персонала;
• оценки воспринимаемых ценностей бренда, рекламы, продукта и т.д.

Примером ФГИ и его использования может стать исследование, проведенное не так давно для одной из казахстанских страховых компаний.

Среди задач исследования определен следующий перечень:

• выявить стереотипы, существующие в реальной и потенциальной потребительской среде страхового рынка;
• определить ключевые критерии выбора и приобретения услуг и поставщиков;
• описать процесс принятия решения о приобретении страхования от несчастных случаев (далее — НС), его факторы и вариативные модели;
• выявить побудительные стимулы и социально-психологические барьеры потребителей страхования от НС.

Целевая аудитория: мужчины и женщины 25-55 лет с доходом выше среднего, имеющие опыт использования любого вида страховых услуг.

Ареал исследования: г. Алматы.

Остановимся на ключевых выводах о потребительской мотивации и поведении.

Восприятие страхования:

• Результаты исследования свидетельствуют о недостатке информации о добровольном страховании от НС. Неизвестны преимущества и причины необходимости использования страховых услуг.
• Существенное влияние на игнорирование страховых услуг оказывает «осадок» от неудачного опыта страхования в 90-е гг.

Основные критерии выбора страховой компании (ранжировано по убыванию):

1. Отзывы друзей/знакомых/родственников. 
2. История и репутация страховой компании.
3. Стоимость страхового полиса.
4. Качество обслуживания при наступлении страхового случая.
5. Условия страхования.
   
   

В процессе исследования респонденты выделили приемлемую стоимость страхования от НС по сравнению с другими видами страхования преимущества.

Недостатки услуги страхования от НС не выявлены вследствие слабой осведомленности о данном виде страхования.

К добровольному страхованию от НС участников исследования могут побудить только несчастные случаи, происшедшие с их родственниками и знакомыми. Как правило, при возникновении несчастного случая респонденты выходят из сложившейся ситуации собственными силами: звонки к близким/друзьям. Никто не упомянул возможности контакт-центр страховой компании.

По итогам данного исследования были приняты следующие решения:

1. Для PR-службы поставлен приоритет — информирование о преимуществах добровольного страхования, акцент на сторителлинге клиентов НС.
2. В стандарты продаж добавлены предложение страхования от НС и процесс получения рекомендации клиента.
3. Введено премирование за клиентский отзыв на корпоративном сайте компании.
4. Для контакт-центра подготовлен специальный скрипт с важными контактами, необходимыми при несчастных случаях.
5. Подключены дополнительные каналы продвижения номера контакт-центра компании.
   
   

Данный пример можно рассматривать в качестве обоснования выбора ФГИ, как видно, оно имеет важную практическую применимость.

Могу выделить следующие плюсы и минусы указанных инструментов, исходя из опыта работы в ряде финансовых компаний и с неправительственными организациями (НПО).

Плюсы: широкие возможности по тематике и задачам, погружению, методике сбора информации, использованию сегментации клиентов, в результате — получение ценных эмоциональных оценок узкой целевой аудитории.

Минусы: зависимость от верности постановки задач, компетенций модераторов и интервьюеров, подбора респондентов. Малый охват целевой аудитории. Отсутствие количественных замеров и в связи с этим субъективность оценки, сложность анализа итогов. Поскольку компания должна изучать динамику удовлетворенности целевой аудитории, то исследование последней надо проводить регулярно. Высокая стоимость исследований.

Метод CSI (CustomerSatisfactionIndex— индекс удовлетворенности клиентов). Индекс CSI представляет собой составной комплекс из качественных и количественных исследований, начиная от удовлетворенности уровнем сервиса, обслуживанием отдельными департаментами/сотрудниками и заканчивая, к примеру, сроками поставки. Расчет индекса удовлетворенности позволяет выявить значение и соотношение цены, качества, доступности и других факторов, влияющих на лояльность потребителя. Параметры определяются для каждой компании индивидуально, как и степень их важности.

Имидж, ожидания, воспринимаемая ценность, воспринимаемое качество — это факторы, которые значительно влияют на удовлетворенность потребителя и в конечном итоге на его лояльность к данной компании. Каждый фактор имеет свой уровень удовлетворенности, который оценивается покупателем по 10-балльной шкале (с последующим переводом в 100-балльную) при проведении опроса. Для опроса отбираются, как правило, не менее 250 опытных потребителей продукции заказчика и по столько же — его конкурентов. С каждой группой проводится по четыре-пять глубинных интервью. Средняя продолжительность исследования 8-10 недель.

Методика CSI в полной мере работает для компаний, давно работающих на своих рынках, т.к. конкуренция там, как правило, уже достаточно высока. Продукты этих компаний должны быть хорошо известны покупателю. Более того, методика CSI особенно актуальна для компаний, достигших своего пика и задумывающихся о будущем развитии. Особенно часто она используется в сфере B2B.

Плюсы: преимущества методики в глубине, многогранности, массовости замеров, учитывая мельчайшие нюансы поведения потребителя, сотрудников, оценки продуктов, работы процессов, что повышает объективность данных. Возможность сравнения средних значений. Совмещение качественного и количественного исследования и корреляция данных.

Минусы: сложность подготовки и проведения, необходимость тратить много времени клиента на ответы, потребность в серьезных ресурсах на обработку данных, дороговизна исследований.

Минусы данного инструмента повлияли на его слабую распространенность среди казахстанских компаний.

Анализ удовлетворенности дилеров DSI (Dealer Satisfaction Index). Для оценки удовлетворенности дилеров используется составной индекс. Особенно это важно для компаний, у которых доля дилерского канала в структуре продаж превышает 30%. Данная методика интересна в первую очередь для казахстанских автосалонов, особенно при создавшейся за последние полгода жесткой конкуренции.

DSI представляет собой комплексный показатель, учитывающий массу параметров — от финансовых показателей, маркетинговой поддержки до информирования о планах производителя. Сбор данных для расчета DSI происходит, как правило, при помощи телефонного или онлайн-опроса. После этого данные консолидируются и обрабатываются.

Размер выборки для опроса зависит от размера дилерской базы. Как правило, опрашиваются все дилеры компании или хотя бы 80-90%. Но в связи с тем, что контактные лица дилеров могут находиться во время опроса в отпуске, командировке, не иметь времени на опрос, на сбор данных закладывается не менее двух недель.

Плюсы: учитывает специфику В2В, комплексный подход, который выражается во взаимном дополнении количественного и качественного исследований.

Минусы: отслеживание показателя DSI рекомендуется проводить не менее двух волн в год, но изменения на рынки слишком динамичны и информация может запоздать или стать неактуальной. Требует значительных ресурсов.

Индекс NPS (Net Promoter Score — «показатель чистых рекомендаций»). Методика Фредерика Райхельда основана на оценке того, что говорят друг другу покупатели. Психологи подтверждают, что рекомендация знакомых — самая эффективная реклама. А ее измерение оказывается поистине хорошим критерием оценки любого бизнеса, причем простым и практичным способом, дающим основания для конкретных действий.

Классический метод: использование 10-балльной шкалы, где «10» означает высокую вероятность того, что данную компанию потребители порекомендуют своим знакомым, а «0» означает полное отсутствие такой вероятности. Для того чтобы выяснить этот показатель, требуется задать потребителям всего лишь один вопрос: «Насколько велика вероятность того, что вы порекомендуете компанию «ХХХ» своим друзьям, знакомым или коллегам по работе? Пожалуйста, оцените ее по 10-балльной шкале».

В дальнейшем, исходя из ответов, опрошенные респонденты распределяются на три группы:

1. «Промоутеры» или «адвокаты» — те, кто дали оценки в 9 и 10 баллов. Такие клиенты максимально удовлетворены компанией и, скорее всего, будут рекомендовать услуги компании своим друзьям и знакомым.
2. «Нейтралы» — те, кто оценили вероятность в 7 и 8 баллов. Это безразличные клиенты, которые в целом удовлетворены компанией, но не обладают стремлением ее рекомендовать кому-нибудь. Данными о таких клиентах в дальнейшем можно пренебречь.
3. «Критики» — те потребители, кто оценили работу компании ниже 7 баллов, то есть дали оценки от 0 до 6 баллов. Такие клиенты определенно недовольны компанией и не станут нахваливать ее своим близким. Они, скорее всего, будут распространять дурную молву среди своих коллег и друзей в социальных сетях.
   
   

Компании, прибегающие к данному инструменту, стремятся к индексу NPS в 100%.

На основании этих данных, можно получить одно число:

На мой взгляд, NPS — это самый простой и эффективный показатель финансового развития компании в ближайшем будущем.

В казахстанских компаниях при замерах NPS широко используется автоматизация, задействуются телекоммуникационные ресурсы, исключая общение с клиентом, а также вовлекаются в исследование контакт-центры, сотрудники различных подразделений, создаются специализированные подразделения для телефонного опроса и ведения клиента.

На нашем рынке уже есть ряд примеров компаний, использующих замеры индекса NPS, зачастую по-своему трансформируя методику или частично ее используя. Примерами являются банковский, ресторанный и гостиничный бизнесы, страхование, продажа автомобилей, розничная торговля, телекоммуникации. Профиль этих компаний сервисный, и от уровня обслуживания клиента зависят его удовлетворенность и лояльность, а следовательно, и прибыль бизнеса.

Исследования, связанные с определением индекса NPS, важно дополнять другими диагностическими вопросами, что бесспорно выделяет данный вид исследований. Например, что влияет на удовлетворенность потребителя, какие характеристики побуждают его рекомендовать или не рекомендовать компанию другим людям и прочее. В итоге получается реальная картина, которая позволяет увидеть и принять взвешенные решения относительно того, на чем компании необходимо сосредоточить свои усилия. Если исследование проводить систематически, а жалобы и предложения клиентов оперативно решать и применять, то результаты не заставят себя ждать и степень удовлетворенности клиентов повысится, увеличив число «промоутеров». А это, несомненно, снизит затраты на продвижение и увеличит прибыль компании.

Плюсы: прямая связь результата NPS с объемом продаж и прибылью компании. Индекс понятен, легко рассчитывается, и его просто получить. Методика не требует специальной подготовки, квалифицированных организаторов исследования, поэтому широко используется и в малом бизнесе. Большая выборка респондентов, соответственно — объективность данных. Возможности модернизации и дополнений методики исследования, сравнения собственного индекса с NPS конкурентов. Этот показатель имеет практическую применимость на всех уровнях — от генеральных директоров до торговых агентов.

Минусы: исследование должно проводиться систематически, ограниченность информации для анализа при автоматизации оценки индекса.

Что делать с полученными данными?

Итак, в компании анализируется входящая обратная связь от клиентов из корпоративных источников плюс проводятся замеры уровня удовлетворенности клиентов. Что дальше? Как получить бизнес-результаты?

Есть ряд факторов успеха, где главенствующее место занимают руководители и все сотрудники компании.

Важно понимать, что, ставя цель «удовлетворенность клиентов», в первую очередь топ-менеджеры должны быть твердо уверены в своем намерении изменить отношение к клиентам в своей компании. По моему опыту, если именно руководители не участвуют в подготовке и анализе данных исследований, не погружаются в задачи, не считают мнение клиентов превыше сиюминутных продаж, то все результаты исследовательского труда не получают развития и остаются на уровне службы маркетинга или качества. В такой ситуации выводы и предложения не применяются сотрудниками front office, методологами, HR-менеджерами, программистами и т.д. И наоборот, в случаях серьезного вовлечения топ-менеджеров предложения потенциальных или активных потребителей в корне меняли или закрывали продукты, модернизировали процессы, систему мотивации персонала.

Руководитель должен четко понимать, что именно он хочет получить в итоге. Он должен быть готов стать лидером изменений и последовательного обновления корпоративной культуры, системы мотивации. В противном случае исследования становятся абсолютно неприменимыми.

В компаниях обычно есть специализированные подразделения, сотрудники, ответственные за отношения с клиентами, сервис, мониторинг жалоб и пр. Карл Сьюэлл вообще предлагает уволить таких «контролеров». Его негодование основано на мнении, что при их присутствии в структуре остальные сотрудники привыкают к тому, что в их функционал не входит решение жалоб и прием предложений клиентов, а качеством занимаются отдельные люди. Это мнение имеет право жить, но, на мой взгляд, компания должна быть готова к таким серьезным преобразованиям. Корпоративная культура — это важнейшая составляющая, она может воодушевить каждого сотрудника заботой о клиенте и предоставлением WOW-сервиса! Идеальным примером является клиентоориентированнаякорпоративная культура в Zappos. В этой компании буквально каждый менеджер, который нанимается на работу, даже если это финансовый директор, должен попробовать себя в службе клиентской поддержки. Поэтому и такие феноменальные результаты: 75% заказов на сайте — это заказы постоянных покупателей.

«Единственная гарантия занятости — довольные клиенты» (Джефф Иммельт, СЕО GeneralElectric). Во времена конкурирующих накопительных пенсионных фондов до объединения в ЕНПФ можно было четко сравнивать по показателям компании, где все продажи осуществляли сотрудники, а где внештатные агенты. Сотрудники фондов с сильной корпоративной культурой и системой мотивации, привязанной к показателям лояльности вкладчиков, показывали лучшие результаты продаж и удержания клиентов. Еще при первых контактах они формировали доверительные отношения с вкладчиками, оставляя свои личные контакты, оперативно решая проблемы клиентов, предоставляли грамотную юридическую консультацию, оказывали внимание персональными поздравлениями, благодарственными письмами. Поэтому уровень удовлетворенности и лояльности был достаточно высоким.

Противоположный пример — это казахстанские страховые компании, большинство которых работают через агентскую сеть. Агенты нацелены только на продажи простых обязательных видов страхования, они не прошиты корпоративной культурой, стратегией компании. Видимо, поэтому в Казахстане слабое распространены добровольные виды страхования и низкий уровень сrossselling. Но это уже совсем другая история.

Понимание поведения потребителей в Казахстане уже сформировало ряд интересных предложений, которые значимы для клиентов. Приведу примеры из разных сфер:

• Автосалоны: бесплатные авто на период ремонта в сервисном центре автосалона.
• Страховые компании: персональное авто для клиентов КАСКО после ДТП.
• Интернет-агентства по продаже авиабилетов: при покупке билетов автоматизирована возможность одновременного приобретения страхового полиса «Для выезжающих за рубеж».
• Банки: график работы без обеденных перерывов и выходных, рассрочка на онлайн-покупки.

И таких примеров становится с каждым днем больше. Ведь все зависит от каждого из нас!

Читайте также:

Переговоры на эмоциях

Изнанка перекрестных продаж

Перепубликация данной статьи запрещена.