Кейс от cabmarket.kz: как реагировать на кризис

В такие времена количество продаж уступает место их качеству: акцент делается на продажах улучшенного продукта существующим клиентам. Вопрос в оптимизации самого процесса. Cabmarket.kz предлагает вам варианты того, как реагируют на кризис компании из разных сфер рынка.

Почему это важно?

Процесс продажи — это последовательность постоянно повторяющихся действий, результатом которых является продажа услуги или продукта. Своеобразная «лесенка», переступать ступени на которой можно только на зеленый свет. В итоге загорается «супер-зеленый» свет и… О, чудо! Продажа. Зеленый свет зависит от выполнения совокупности условий на каждой лесенке.

Все бы хорошо, но практически у каждой второй фирмы России с весны 2014 года возникли проблемы с генерацией новых клиентов и с продажами существующим. Если ранее процессы были налажены и более-менее работали, то вследствие торговых санкций, закрытия рынков, сворачивания инвестиций и ухудшения общественно-политической ситуации бизнес-процессы в продажах пришлось менять.

Не провороньте кризис

Рассмотрим реальный кейс, не называя компанию. У одной из IT-компаний, работающей на рынках СНГ, процесс продажи CRM выглядит так:

Рис.1 Верхнеуровневый процесс продажи CRM

Долгое время эта IT-компания работала по схеме, указанной на рисунке Рынок — в основном клиенты из стран СНГ (80% в портфеле): средний и малый бизнес, застройщики, девелоперы, банки, страховые компании, логистические фирмы. Отделы продаж напряженно трудились до февраля 2014 года, после чего продажи начали падать и к концу года упали на 60%. Менеджер обзванивает «холодную» базу, формирует список заинтересованных клиентов, передает «продажнику» клиента, который ведет его до продажи. В период стагнации «продажник» застревает на этапе бесконечных бесед с «теплым» клиентом. В итоге получает отказ или в лучшем случае подвешенное состояние.

Вместо принятия экстренных мер по улучшению продукта и акцента на внутренних продажах указанная компания продолжила работать по текущей схеме и набирать дутую базу лидов. В результате «Битрикс-24» перехватил инициативу. Классная интеграция с 1С, а эта программа стоит у 80% целевой аудитории, демпинг (лицензия до 12 человек — бесплатная) и работа с существующими клиентами принесли результаты. Более 50% рынка оказалось у «Битрикса». Герой нашего рассказа поздно спохватился, опустив стоимость базовой лицензии с 300 евро до 15.

Позднее изменение схемы привело к потере рынка и дохода.

Как жить, если кризис уже в доме?

Не будем вдаваться в фантастические выдумки об идеальном мире. Приведем еще один кейс без упоминания имени компании. Один из крупных поставщиков напитков в торговые сети СНГ в 2013 году построил успешную программу лояльности для продавцов своего товара. До старта программы бизнес-процесс был следующим: производитель продавал точке реализации напитки, точка выставляла их на полку, где покупатель сам решал, покупать или нет. От производителя продажи не зависят. Продает торговая точка. Продавали слабенько. С внедрением программы продажи выросли на 35% у активных участников.

Теперь при поступлении напитков в торговую точку продавец получает на руки банковскую карту с планом продаж на месяц. Выполняешь план – получаешь бонусы. У самых активных участников — перевыполнение плана на 200-250%. Отмечу, что стоимость программы для производителя не превышает 4-6% товарооборота. При воронке продаж в 1000 лидов, 500 потенциальных клиентов, продажи держатся на уровне 300 единиц, а не 30 без программы. При запуске подобных программ важно информировать продавцов о правилах получения бонуса и выполнения плана. Иначе уровень мотивации упадет.

Внедрение программы лояльности добавляет несколько действий в процесс, при этом кардинальным образом меняет размер выручки. Именно поэтому оптимизация бизнес-процесса должна согласовываться с маркетингом и финансами. Рис.2 Воронка продаж IT-фирмы до кризиса 2014 года и после

Американский бизнесмен Пол Хет, с 1993 года живущий в России (один из собственников компании «Каро»), утверждает, что кризис — время для инвестирования. На примере вложений в строительство кинотеатров в Москве и России (около 150 миллионов долларов) становится ясно, что продажи в кризис зависят не столько от кошелька потребителя, сколько от уровня сервиса. Хет автоматизировал продажи в кинотеатрах. По былым временам киноманы выстаивали очереди в кассах, но с 2014 года эта практика ушла в прошлое. Были установлены современные гаджеты «Каро Экспресс», которыми пользуются уже 75% постоянных клиентов. Кроме модернизации, сеть «Каро» вкладывает ресурсы в строительство кинокомплексов, побуждая потребителей тратить деньги не только на кино, но и на развлечения в целом: боулинг, игровые автоматы, питание. Пример показывает, что кризис — время для расширения линейки товаров. Вместе с основным потребитель покупает классно запакованный товар.

При введении необходимых изменений воронка продаж увеличивается. Оптимизация процесса позволяет уйти от неэффективной обработки базы, а сосредоточиться на целевой аудитории, предлагая тот продукт, который нужен клиенту при выгодной цене.

Западная практика показывает, что при оптимизации продаж крайне важен выстроенный процесс лидогенерации. Актуально при длинной продаже. Пример указанной нами IT-компании. Старт переговоров по внедрению CRM с крупным автодилером был в феврале 2013 года, а заключение договора состоялось спустя год. Длинная продажа себя оправдала, так как сумма продажи в 150 тысяч евро для компании из СНГ довольно значительна.

Как оптимизируют продажи в мире?

Обращаясь в консалтинговые агентства за помощью в оптимизации продаж, мы часто слышим об акценте на лидогенерацию. Лид — это потенциальный клиент. При построении новой модели консультанты утверждают, что скорость вашего бизнеса прямо пропорционально зависит от скорости генерации лидов. В первую очередь это касается компаний среднего и малого бизнеса. Верхнеуровневый процесс продажи для такой компании выглядит следующим образом:

Рис.3 Верхнеуровневый процесс продажи для компании среднего и малого бизнеса

На первом этапе клиент незнаком. Когда выясняют его потребности и заинтересованность, он уже перспективный. Лидом клиент становится при старте переговоров о продаже (обсуждение условий, цены, скидки, сроки). При завершении переговоров об условиях лид превращается в возможность. Процесс пройден и «Ура!» — продажа. Но 65% компаний не имеют регламентированного процесса управления лидами. Возникает кризис ответственности над лидом. Первые два этапа контролирует маркетинг, последние — продажи. А вот управление лидом — на пересечении ответственности отделов. Если ответственных два, продажа резко замедляется.

Как обойти sales gap и стимулировать лидогенерацию? Есть интересный пример от британского шеф-повара Гордона Рамзи. У вас убыточный ресторан. Продажи упали. Люди не ходят. Что делать? Приходя в этот ресторан, Гордон первым делом сокращает количество блюд в меню. Технология приготовления оставшихся блюд доводится до совершенства. Однажды, придя к Гордону, один из миллионеров-собственников убыточного ресторана получил ответ. Ресторан был на грани банкротства. Он обслуживал пять-семь человек в неделю вместо 120 возможных (лидов). Миллионер дотировал бизнес. Местонахождение: маленький шотландский город. Гордон нашел проблему. Генерация лидов не происходила, так как сложные названия блюд и их обширное количество ничем не привлекали жителей периферии. Ликвидировав неинтересные продукты, ресторан вышел на окупаемость. Генерация лидов увеличилась в разы, а продажи на 50%. Поэтому при стимулировании быстрых продаж не стоит искать сложных решений.

Особенности управления продажами в кризис

1. Контролируйте «панику» в отделе продаж. В период кризиса объём работы растёт, а зарплаты падают — соответственно, увеличивается недовольство. Основной принцип, которым надо руководствоваться, — это принцип открытости информации: «Это общая ситуация для компании, которую мы должны решать все вместе».
2. Управляйте информационными потоками, которые аккумулируются в отделе продаж. В условиях падения рынка это объективная необходимость выживания компании и единственная возможность противодействия внешней ситуации. Кроме того, при работе с информацией необходимо использовать специфичные для каждого сектора рынка маркетинговые технологии. В противном случае руководитель не будет знать того, какую информацию должны добывать в отделе продаж и как её следует анализировать.
3. Правильно отбирайте информацию для анализа. В кризис «оперативной» задачей управления продажами становится не контроль над сделками, а сбор и анализ «внешней» информации о том, что происходит у клиентов, и поиск возможностей для «роста» продаж.
4. Выстраивайте «прозрачную» и «прогнозируемую» систему продаж. Использование модели управления продажами, похожей на «черный ящик», в условиях тотального снижения рынков не позволит компании пережить этот период.
5. Еженедельно анализируйте рынок. Качество системы продаж определяется скоростью и глубиной получения информации для анализа. Это единственная и объективная основа для адекватного реагирования на текущее изменение информации.
6. Работайте коллективно. Есть объективная необходимость использования «коллективных» форм работы в отделе продаж для постоянной ротации и анализа полученной информации и формирования командного/коллективного духа в подразделении.