ТЕМА 8. Конкурентоспособность фирмы и её продукции на зарубежном рынке

         1. Конкурентоспособность продукции. Оценка уровня конкурентоспособности товара

         2. Многоугольник и радар конкурентоспособности

         3. Стратегии конкурентной борьбы в международном маркетинге

1. Конкурентоспособность продукции. Оценка уровня конкурентоспособности товара

Конкуренция является ключевым звеном в функционировании всего механизма рынка и рыночной экономики в целом. Определить конкуренцию можно как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы собственников товаров и услуг за наиболее выгодные условия производства и реализации.

Известный современный исследователь конкуренции Майкл Портер в своей теории конкурентных преимуществ пишет о конкуренции как о силе, включающей:

Понятие «конкурентоспособность фирмы» включает большой комплекс экономических характеристик, опреде­ляющих положение фирмы на том или ином рынке. Конку­рентоспособность продукции и конкурентоспособность фир­мы — производителя этой продукции тесно взаимосвязаны и соотносятся между собой как часть и целое. Возможность фирмы конкурировать на рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономи­ческих методов деятельности фирмы, оказывающих влия­ние на результаты конкурентной борьбы.

Конкурентоспособность товара — комплексный пока­затель, определяющий возможность товара удовлетворять требованиям потребителей на рынке при сохранении или увеличении реальных доходов его производителя.

В экономической литературе еще не выработаны еди­ное понятие «конкурентоспособность» и методы оценки кон­курентоспособности. Существует несколько подходов к ре­шению этой проблемы, из которых наиболее часто встре­чаются следующие:

• матричный;
• по сравнительным преимуществам;
• по теории равновесия фирмы и отрасли;
• по методу "профилей" и качеству продукции;
• по рыночным позициям фирмы (структурный и фун­кциональный методы).

При изучении конкурентной среды в избранной отрасли в зарубежной практике широко применяются технологии бенчмакинга.

Исследования в области бенчмакинга наиболее актуальны в тех сферах бизнеса, где конкуренция принимает наибо­лее жесткие и бескомпромиссные формы. Расширение биз­неса в таких условиях осуществляется в основном за счет конкурентов. Именно поэтому изучение их деятельности предстает как важная аналитическая основа для разработ­ки программ усиления позиций компании на рынке.

Эта технология объединяет в единую систему разра­ботку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Бенчмакинг — это метод для:

• оценки и сравнения лучших стратегий конкурентов по ключевым факторам успеха в вашей отрасли, а также за ее пределами (перенос опыта других отраслей);
• определения средств, способов достижения конку­рентами наилучших своих показателей;
• использования этих данных основы для определения целей и стратегий вашей компании и способов их реализа­ции.

Фактически это альтернативный метод стратегическо­го планирования не от достигнутого, а по показателям кон­курентов.

Бенчмакинг проводится на двух уровнях.

• 1-й уровень. Стратегический бенчмакинг — это про­цесс обеспечения соответствия стратегии компании ключе­вым факторам успеха в отрасли и стратегии поведения кон­курентов.
• 2-й уровень. Операционный бенчмакинг — как более детальный процесс. Он направлен на то, чтобы различные функциональные области деятельности фирмы (себестои­мость продукции, эффективность продаж, исследования и разработки и др.) были достаточны для превосходства над конкурентами и построения конкурентного преимущества.

2. Многоугольник и радар конкурентоспособности

Оценивая свою конкурентоспособность в контексте дей­ствий на внешних рынках, фирма должна сравнить свои силь­ные и слабые стороны, реально и критически проанализи­ровать свои возможности. Оценка возможностей фирмы по­зволяет построить "многоугольник конкурентоспособности". Это — широко распространенный метод, базирующийся на унифицированном подходе к каждому конкуренту и позво­ляющий провести сравнительный анализ конкурентоспособ­ности. Накладывая составленные для разных фирм схемы друг на друга, можно получить так называемый "радар конку­рентоспособности" и наглядно увидеть сильные и слабые стороны одной фирмы по отношению к другой.

Сравнивая площади, образуемые "радарами" различ­ных однородных товаров, можно делать выводы о конку­рентных преимуществах тех или иных из них.

Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, уместно главное внимание сосредоточить на феномене конкурентоспособности товара.

Выход на внешний рынок всегда предполагает вступле­ние фирмы в конкурентную борьбу. В условиях насыщенно­сти мировых товарных рынков каждый товар (как и его производитель) вынужден вести жесткую борьбу за пред­почтение потребителя. Внимательное изучение поведения покупателей показывает, что в процессе сравнения и от­бора выигрывает тот товар, у которого отношение полез­ного эффекта (Р) к затратам на его приобретение и ис­пользование (С) максимально по сравнению с другими ана­логичными товарами.

Для определения КСТ конкретного потенциально экспор­тного товара нужно сравнить его с другими представленны­ми на рынке товарами, что, в свою очередь, предполагает некоторые исследования и расчеты.

3. Стратегии конкурентной борьбы в международном маркетинге

Практическое значение имеет классификация фирм по типам стратегий конкурентной борьбы, в которой выделяются четыре основных типа: патиентная, коммутантная, виолентная и эксплерентная стратегии. Каж­дый из данных типов ориентирован на разные условия эко­номической среды и разные ресурсы, находящиеся в рас­поряжении фирмы.

Патиентная стратегия типична для фирм, ставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготов­ление особой продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свои, как правило, дорогие и высоко­качественные, товары патиенты адресуют специфическим маленьким рыночным сегментам, которых не устраивает стандартная продукция. Это преимущественно мелкие и средние фирмы. Неслучайно фирмы-патиенты называют «хитрыми лисами» экономики.

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его луч­шей приспособляемости к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента. Коммутанты готовы ис­пользовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы строго придерживаются своего производ­ственного профиля. За свою незаметность и подвижность коммутанты получили название «серые мыши». Такие ком­пании появляются и проявляют себя там, где другие пред­приятия или отсутствуют, или неэффективны, или не обес­печивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту.

Эксплерентная (пионерная) стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преоб­разованием старых сегментов рынка. Примеры придержи­вавшихся этой стратегии можно найти среди первопроход­цев выпуска персональных компьютеров ("Эппл", "Осборн"и т. п.) и во многих других отраслях. Главный фактор силы эксплерентов, сравниваемых с «первыми ласточками», свя­зан с опережением конкурентов во внедрении принципи­альных нововведений. Такая фирма стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального еди­ноличного присутствия на нем.

В чистом виде, однако, наблюдать эксплерентную страте­гию в мире бизнеса очень сложно из-за ее кратковремен­ной природы. Дело в том, что после достижения долго­жданного прорыва надобность в собственной пионерной стра­тегии отпадает: перед фирмой встают прозаические задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т.д.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и (или) услуг. Виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследовани­ями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кам­паниями. Стратегия виолента проста: опираясь на свою силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов через привлече­ние покупателей сравнительной дешевизной и добротнос­тью своих изделий. Причем, заботясь о покупателе, она не забывает законов массового спроса: плохой или дорогой то­вар такого спроса не порождает.

В свою очередь фирмы-виоленты подразделяются на несколько типов, три важнейших из которых получили за­поминающиеся названия: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».

• «Гордые львы» — первая стадия в развитии гигантских фирм-виолентов. Такая фирма быстро растет благодаря рыночному успеху своей продукции и почти не имеет по­бочных производств; как правило, возглавляет техничес­кий прогресс в своей отрасли.
• «Могучие слоны» — вторая стадия развития виолента. Эти фирмы отличаются особо крупными размерами; средним по темпу, но очень устойчивым ростом; наличием сети зарубежных филиалов. При благоприятных обстоятельствах в таком благополучном состоянии фирмы могут пребывать весьма длительное время.
• «Неповоротливые бегемоты» — завершающая стадия развития виолента. Фирма сохраняет большие размеры, но теряет динамичность развития. Для нее характерны излиш­нее распыление сил по разным направлениям и постепен­ное нарастание технического отставания.