1. Базовые варианты конкурентной стратегии М. Портера
2. Модель Shell/DPM
3. Организационные стратегии развития бизнеса
Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегический анализ, стратегия развития, миссия банка, цель банка, задачи банка, модель БКГ, модель «продукты-рынки» И. Ансоффа
1. Базовые варианты конкурентной стратегии М. Портера
Для противодействия конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими банками необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:
1. Абсолютное лидерство в издержках – первый вариант стратегии состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество банковского продукта и обслуживания, а также другие сферы. Обладание преимуществами более низких издержек приносит банку доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции.
Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ. Оно также может потребовать изменения самого банковского продукта для облегчения его производства, обслуживания всех основных групп клиентов с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе и тем самым — дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.
2. Дифференциация – вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой банком, т.е. создания такого продукта или услуги, которые воспринимались бы в рамках всей банковской системы как уникальные. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию клиентов или по другим параметрам. В идеале банк дифференцирует себя по нескольким направлениям. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабление внимания к издержкам, в данном случае они лишь не являются первостепенной стратегической целью. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, т.к. она создает прочную позицию для противостояния конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность клиентов к бренду и снижает чувствительность к цене банковского продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек.
Осуществление дифференциации может иногда препятствовать завоеванию высокой доли рынка, т.к. зачастую понятие дифференциации банковского продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат.
3. Фокусирование – третья базовая стратегия – фокусирование на определенной группе клиентов, на виде банковских услуг или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на банковскую систему в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер банковского бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что банк с ее помощью способен преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации банк достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо и того и другого.
Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Банк, реализующий стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по банковской системе. Его фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.
В некоторых, хотя и редких, случаях банк может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер.
2. Модель Shell/DPM
В вертикально интегрированных корпоративных структурах, а также в структурах большинства других крупных компаний требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов ресурсов. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы БКГ. Современные крупные банки также представляют собой интегрированные корпоративные структуры с системой дочерних компаний и подразделений, предоставляющих разные виды услуг. Все множество банковских продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, выходят из одного и того же банковского холдинга, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость банковских услуг, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие из одного такого банковского холдинга продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.
Основополагающей идеей модели Shell/DPM (матрица направленной политики) является заимствованная из модели БКГ идея о том, что общая стратегия банка должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель Shell/DPM представляет собой двумерную таблицу, где оси абсцисс и ординат (X и Ү) отражают, соответственно, сильные стороны банка (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт — рынок) привлекательность (Рисунок 14). Точнее, ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора банка (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области), ось Ү, таким образом, является общим измерением состояния и перспектив сегментов банковских услуг.
Рисунок 14 – Модель Shell/DPM
Разбивка модели модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3x3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.
Позиция «Лидер бизнеса» – рыночный сегмент привлекателен и банк имеет в нем сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон банка, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока рыночный сегмент продолжает расти, для того чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.
Позиция «Стратегия роста» – рыночный сегмент умеренно привлекателен, но банк занимает в нем сильные позиции. Такой банк является одним из лидеров, находящимся в зрелой фазе жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.
Позиция «Стратегия генератора денежной наличности» – банк занимает достаточно сильные позиции в непривлекательном рыночном сегменте. Он если и не лидер здесь, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в сегменте — снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность банка высока, а издержки — низки. Возможные стратегии. Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода банка. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.
Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ» – банк занимает среднее положение в привлекательном рыночном сегменте. Поскольку доля рынка, качество услуг, а также репутация банка достаточно высоки (почти такие же, как и у лидера), то банк может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки, в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данном сегменте. Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.
Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью» – банк занимает средние позиции в рыночном сегменте со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у банка не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и понемногу, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.
Позиция «Стратегии частичного свертывания» – банк занимает средние позиции в непривлекательном рыночном сегменте. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у банка нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, высокая плотность капитала в отрасли). Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, банк будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предполагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.
Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес» – банк занимает слабые позиции в привлекательном рыночном сегменте. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого банка посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что банк способен бороться за лидирующие позиции в бизнес-области, тогда стратегическая линия — «удвоение». В противном случае стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.
Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» – банк занимает слабые позиции в умеренно привлекательном рыночном сегменте. Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.
Позиция «Стратегия свертывания бизнеса» – банк занимает слабые позиции в непривлекательном рыночном сегменте. Возможные стратегии: поскольку банк, попадающий в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо приложить все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.
Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель модели Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что маркетолог может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, так и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.
В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, маркетологу, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).
Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания маркетолога — жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности банка. В первом случае оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: удвоение объема производства или свертывание бизнеса -> стратегия усиления конкурентных преимуществ -> стратегия лидера вида бизнеса -> стратегия роста -> стратегия генератора денежной наличности -> стратегия частичного свертывания -> стратегия свертывания (выхода из бизнеса).
В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности оптимальной считается траектория развития позиций банка из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная банком на стадиях генератора денежной наличности и частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ.
Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий банка в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл банка посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который достаточен для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.
Приведенные инвестиционные стратегии не являются единственно возможными. Необходимо творчески подходить к вопросу их выбора, оценивая вероятность достижения успеха в продвижении к желаемому результату в конкретных рыночных сегментах и в банковском бизнесе в целом.
3. Организационные стратегии развития бизнеса
Стратегические установки нуждаются в определенном организационном обеспечении. Таблица 15 содержит характеристику наиболее распространенных видов организационных стратегий развития бизнеса, которые могут применяться для обеспечения стратегических установок в банках.
Таблица 15. Виды организационных стратегий развития бизнеса
