ТЕМА 13. Стратегии развития банка

         1. Определение миссии, целей и задач коммерческого банка

         2. Модель БКГ

         3. Модель «продукты-рынки» И. Ансоффа

Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегический анализ, стратегия развития, миссия банка, цель банка, задачи банка,  модель БКГ, модель «продукты-рынки» И. Ансоффа

1. Определение миссии, целей и задач коммерческого банка

В условиях быстро меняющейся внешней среды и ужесточения конкуренции на финансовом рынке ус­пешная деятельность банка во многом зависит от правильно выбранной стратегии развития, которая показывает, как дос­тигнуть поставленных целей, определяет, где, когда и как банк будет предоставлять услуги клиентам. Выбор стратегии бази­руется на выбранных миссии и целях банка и на результатах стратегического анализа.

Миссия является более конкретизированным ориентиром по сравнению с видением. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы она разумно учитывала возникающие риски и по­тенциальные возможности банка. Миссия является комплекс­ной целью, она включает как внутренние, так и внешние ори­ентиры деятельности банка, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация.

Значение миссии заключается в следующем. Миссия явля­ется точкой опоры для плановых решений банка, она создает уверенность, что банк декларирует ясные цели, помогает кон­центрировать усилия сотрудников в едином направлении, де­лает банк понятным в контакте с внешней средой (клиенты, акционеры и т.д.).

Формулирование миссии должно включать такие основ­ные пункты, как:

• цели банка;
• философия банка, которая содержит основные понятия и ценности;
• внутренняя концепция (описание собственного места на рынке и главного фактора выживания на нем);
• внешний образ банка, с акцентом на экономическую и социальную ответственность банка перед обществом;
• описание услуг банка;
• характеристика рынка — банк определяет своих новых клиентов, акционеров и т.д.

Предпочтение отдается сочетанию короткого лозунга, оп­ределяющего основное направление действия фирмы, с хоро­шо проработанным текстом миссии, включающим все перечис­ленные пункты. Формулирование миссии — творческий про­цесс, который отражает профессионализм маркетинг-менедж­мента, его харизму, глубину видения бизнеса.

Выбор миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше выбрано показателей, тем глобальнее выглядит мис­сия. Опасны как выбор слишком сложной, так и слишком скром­ной миссии. Выбор миссии должен определяться такими факто­рами, как история банка, его культура, структура банковской организации и качество руководства. Миссия банка определяет основное направление деятельности организации, природу этой деятельности, причину существования. Исходя из миссии строит­ся целая иерархическая лестница целей и задач банка.

Цели выражают конкретные направления деятельности бан­ка. Цели бывают экономические и неэкономические. Эконо­мические цели выражаются в показателях деятельности бан­ка, например, увеличение доли банка на депозитном рынке до 20% (количественный показатель), усиление надежности банка для клиентов (качественный показатель). Неэкономи­ческие цели — это кампания по развитию социального пакета для работников банка. Кроме того, банк не может быть сосредоточен только на данных целях, поэтому в экономической литературе выделяют 8 ключевых пространств, в которых банк определяет свои цели. Цели должны учитывать:

1. Положение на рынке. Здесь банк определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
2. Новые способы ведения банковских операций, т.е. могут раз­рабатываться новые виды услуг и т.п.
3. Определение банком своей продуктивности с учетом зат­рат экономических ресурсов.
4. Оценку своего ресурсного потенциала, сравнение налич­ного уровня ресурсов с необходимым и определение будущей потребности в них.
5. Возможность получения прибыли.
6. Управленческие аспекты, выраженные в качестве менедж­мента, в шкале персональных достижений менеджеров, работающих в банке. В долгосрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой сфере будут существен­ными для развития и успеха компании.
7. Персонал, т.е. руководство банка должно признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации своих служащих.
8. Свое место в социальной жизни общества, понимаемое как обязанность банка способствовать благосостоянию общества.

К целям предъявляются требования: конкретность и изме­римость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей банка в целом и его организационных единиц. При уста­новлении целей следует учитывать сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресур­сы и общую культуру банка. Определив множество целей, нужно установить их приоритеты, ранжировать, поскольку не все из них необходимо решать одновременно. Однако жизненный опыт показывает, что наиболее при­оритетными являются финансовые цели, при этом многие бан­ки в формулировании цели интегрируют несколько целей (чаще всего положение банка на рынке, инновационность банка и его социальную роль).

Задачи же, в отличие от целей, — это конкретные, количе­ственно измеряемые ориентиры, описание работ и функций, определяющих форму и время выполнения задания.

Следующим этапом стратегического планирования является разработка стратегии развития на основе анализа исходного поло­жения рынка. Для этого выявляется обслуживающий рынок, оце­ниваются рыночно-производственные характеристики сегментов и привлекательность рынка, проводится стратегический анализ. Полученную в результате маркетингового анализа среды базу данных необходимо использовать при стратегическом ана­лизе банка.

Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате маркетингового анализа сре­ды, в альтернативные стратегические планы развития банка. К методам стратегического анализа относятся:

• формальные модели и количественные методы, наибо­лее широко применявшиеся в 70-80-е годы компаниями раз­витых стран;
• самостоятельный творческий анализ, основанный на спе­цифике данного банка, аналитических и интуитивных способ­ностях маркетологов.

Кроме того, банки могут использовать самостоятельные приемы анализа на основе специфики развития страны и бан­ковской отрасли. Стратегический анализ разделяется на два этапа:

• сравнение банком ориентиров и оценка воз­можностей в динамике развития существующей среды, анализ разрыва между этими данными;
• во-вторых, анализ вариативных версий развития банка, определение стратегических альтернатив.

Методами стратегического анализа являются портфельные модели анализа стратегии, определяющие настоящее и будущее положение рынка с точки зрения привлекательности рынка и способности банка конкурировать внутри него. Рассмотрим наи­более распространенные модели стратегического анализа: модель БКГ, модель И.Ансоффа, модель М.Портера, Модель Shell/DPM.  

2. Модель БКГ

Классической портфельной моделью явля­ется матрица БКГ («Бостон консалтинг групп»). Данная мо­дель представляет собой матрицу, в общем виде она показана на Рисунке 13. 

       Рисунок 13 – Матрица БКГ

При использовании модели БКГ очень важно правильно из­мерить темпы роста рынка и относительную долю банка на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по банковской системе за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля банка на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж банка в данной бизнес-об­ласти к объему продаж банка-лидера в этом бизнесе. Если же банк сам является лидером, то рассматривается его отношение к первому следующему за ним банку. Если полученный коэффи­циент превышает единицу, то это подтверждает лидерство банка на рынке, в противном случае это будет означать, что какие-то банки имеют большие конкурентные преимущества по сравне­нию с данным банком в этой бизнес-области.

«Звезды» – к ним относятся, как правило, новые бизнес-области, за­нимающие относительно большую долю бурно растущего рын­ка, операции в которых приносят высокие прибыли. Эти биз­нес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они при­носят банкам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантиро­вать возвратность последних.

«Дойные коровы» – это бизнес-области, которые в прошлом получили отно­сительно большую долю рынка, однако со временем рост соот­ветствующего сегмента заметно замедлился. Обычно «дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее вре­мя обеспечивают банку достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток де­нежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы банку.

«Трудные дети» – эти бизнес-области конкурируют в растущих направлени­ях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличе­ния инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гаранти­рования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка тре­буют значительной денежной наличности, чтобы соответство­вать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим тру­дом генерируют доход банка из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребите­лями денежной наличности, а не ее генераторами, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отно­шении этих бизнес-областей имеет место самая большая сте­пень неопределенности: либо они станут в будущем прибыль­ными для банка, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области, скорее, ска­тятся до позиций «собаки».

«Собаки» – это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначитель­ный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг банка в направ­лении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этом сегменте конкурента­ми. Только мастерство менеджеров может помочь банку удер­живать позиции в такой бизнес-области.

Основная аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратеги­ческие позиции каждого вида бизнеса банка, но и дать реко­мендации по стратегическому балансу потока денежной налич­ности. Стратегический баланс понимается с точки зрения пер­спектив расходования и получения банком денежных средств от каждой бизнес-области в будущем. Порой в случаях, когда услуга, предлагаемая банком, на­ходится в завершающей фазе своего жизненного цикла или когда рынок, на котором действует банк, сужается, у банка появля­ются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит про­должать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически банк должен был бы возвратить эти средства своим акционерам, с тем чтобы они затем сами выбрали, в какое предприятие им сделать новые капиталовложения. Однако природа управлен­ческого персонала, а также налоговое законодательство под­талкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующего предприятия, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.

Позиции «звезд», как правило, кажутся наиболее привле­кательными для банков, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время эти направления являются очень инвестиционно ем­кими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени, прежде чем они нач­нут давать отдачу. Подавляющее большинство банков не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают «звездные» бизнес-направления. Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспече­ния развития этих направлений другими необходимыми ресур­сами, такими как квалифицированная рабочая сила, оборудо­вание, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов ситуация может сложиться таким образом, что банки истощат свои ресурсы и будут поглощены теми банка­ми, чей бизнес-портфель «перегружен» видами бизнеса из ка­тегории «дойных коров».

С другой стороны, тяготея к видам бизнеса из области «дой­ных коров», банк ставит на карту свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область «дойных коров» попадают чаще всего те виды бизнеса, чей жиз­ненный цикл уже находится в завершающей стадии. Поэтому банки с бизнес-портфелем из «дойных коров», как правило, тяготеют к «звездам». Они стремятся либо инвестировать сред­ства в собственные разработки «звездных» направлений бизне­са, либо поглощать «звездные» банки. В принципе, наивысший приоритет в использовании де­нежных средств, порождаемых «дойными коровами», имеют инвестиции в «звездные» области бизнеса. Однако специалис­ты-практики предупреждают: если по какой-то причине «звездный» бизнес или бизнес-«дойная корова» имеет большую цен­ность для конкурента, нежели для вашего банка, то тогда та­кой бизнес надо продавать.

Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «дойными коровами», отдается «трудным детям», в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории «звезд». Безнадежные «трудные дети» или такие, которые потребуют значительных инвести­ций, на которые в настоящее время банк не способен, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.

Бизнес-области из категории «собак» могут стать очень зна­чимыми для банка при условии занятия ими узкоспециализи­рованной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. Модель БКГ предполагает, что банк устанавливает цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла банковского продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка — на стадии роста жизненного цикла банковского продукта, а цели в отно­шении получения и распределения получаемого дохода — только на стадии зрелости жизненного цикла.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели БКГ является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является баланси­рование банком своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некото­рых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью БКГ, дик­туют выбор вполне определенных направлений действий.

• Для «звезд»: – Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.
• Для «трудных детей»: – Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо до­вольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.
• Для «дойных коров»: – Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса.
• Для «собак»: – Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своем банке.

В банковской деятельности модель БКГ используется для определения стратегии развития на различных рынках банковс­ких услуг. Например, развитие внедрения пластиковых карт де­сять лет назад относилось к зоне «трудных детей», в настоящее время в рамках приоритетов страны, с учетом динамики ее соци­ального развития, глобализации бизнеса, особенно в крупных го­родах, это относится, скорее всего, к зоне «звезд». Кроме того, модель БКГ применяется в разработке инвестиционной стратегии развития банка, т.е. в части кредитования отраслей экономики.

3. Модель «продукты-рынки» И. Ансоффа

Матрица И. Ансоффа предусматривает ис­пользование четырех альтернативных стратегий для сохране­ния и/или увеличения сбыта. Она позволяет определить веро­ятность успеха при различных сочетаниях «продукт — рынок». Эту модель применяют для определения вероятности успешной дея­тельности при выборе того или иного вида бизнеса, а также для выбора между различными видами бизнеса, в том числе при формировании портфеля ценных бумаг, Таблица 14.

Таблица 14. Возможные стратегии роста банка (по И. Ансоффу)

(1)  Стратегия совершенствования деятельности предпола­гает изучение целевого рынка, на котором работает банк, раз­работку мероприятий по продвижению услуг и увеличению эффективности деятельности банка на существующем рынке за счет снижения затрат на осуществление банковских опера­ций. Доход обеспечивается за счет рационализации уже осуще­ствляемых операций. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности самого банка.

Банк может пытаться расширить объем традиционных опе­раций за счет рекламы, предоставления дополнительных услуг своим клиентам, снижения тарифов и расценок (ценовая кон­куренция). Данная стратегия эффективна при растущем или еще не насыщенном рынке и широко распространена в нашей стране.

(2)  Разработка новых или совершенствование существующих услуг. Банк разрабатывает новые виды услуг и операций, рас­ширяет возможности обслуживания, повышает качество обслу­живания, осуществляя его на уже известном рынке, отыскивая и заполняя «рыночные ниши». Такая стратегия наиболее пред­почтительна с точки зрения минимизации расходов и степени риска. Она особенно активно используется банками в услови­ях неценовой конкуренции, когда на первый план выходят ка­чество и количество банковских услуг.

(3)  Стратегия развития рынка направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для тех видов банковских услуг, которые уже освоены банком. Доход обеспечивается бла­годаря расширению рынка сбыта как в пределах географичес­кого региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значи­тельными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но и более доходна в перспективе. К тому же выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, т.к. они «чу­жие», заняты другими банками и прочими финансовыми ин­ститутами. Такую стратегию используют крупные банки при создании отделений в других регионах.

(4)  Использование стратегии диверсификации предполагает разработку и освоение новых видов операций и услуг одновре­менно с освоением новых рынков. Услуги могут быть новыми для всех банков, работающих на целевом рынке, или только исключительно для данного банка. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы ослабить зависимость банка от успешности осуществления одной активной или пассивной операции, она является наиболее рискованной и требует наи­больших затрат. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (операций), в кото­ром можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества банка. Применение стратегии диверсификации за рубежом привело к универсализации банковской деятельно­сти и стиранию граней между различными кредитно-финансо­выми институтами.

Основными причинами диверсификации являются умень­шение риска и финансо­вые выгоды, при этом главная опасность диверсификации — распыление сил. На практике банк может воспользоваться элементами каж­дой из перечисленных выше стратегий в зависимости от имею­щихся ресурсов и готовности к риску. С учетом того, что ры­нок традиционно осуществляемых в нашей стране банковских услуг уже близок к насыщению, территориально в значитель­ной степени поделен, наиболее перспективным представляется сочетание стратегии совершенствования обслуживания и стра­тегии диверсификации.