Кейс «Лидерство на рынке и сбалансированный рыночный портфель»

В этой главе будут приведены несколько примеров глобальной экспансии ИКЕА в последние десять лет, сосредоточив внимание на нескольких важных рынках. Так, по-моему, можно наглядно показать некоторые стратегические вопросы и задачи, с которыми сталкиваются глобальные компании. Далее я постараюсь сделать некоторые выводы относительно трудностей и критериев успеха в секторе розничной торговли (а возможно, и в других секторах тоже), которые необходимо учитывать, чтобы преуспевать в современных условиях.

25-летний период расширения, с 1973 по 1998 год, напоминал многочисленными подъемами и спадами американские горки. Но к 1998 году продажи выросли с 40 миллионов до 6,3 миллиарда евро, а количество магазинов — с 7 до 120. ИКЕА была готова к следующему этапу.

Как всегда, перед ИКЕА стояло много трудных задач и открывалось много возможностей. Было неясно, как приспособить системы и методы работы к размеру и росту компании. Руководящие организации продолжали расти. Компания становилась все более бюрократичной. Нужен был план достижения успеха в США и Восточной Европе. Мы вот-вот должны были выйти на два новых рынка, сильно отличающихся друг от друга: российский и китайский. Попрежнему вызывали большое беспокойство доступность товаров и обслуживание в магазинах. Возникали скандалы вокруг экологических и социальных проблем (содержание формальдегида в товарах, использование детского труда у поставщиков в Пакистане), но альтернативных планов не было.

Компании требовалась новая всеобъемлющая программа, и моей первой задачей в качестве генерального директора в 1999 году стало ее 

создание. На мой взгляд, это было крайне необходимо. Мы представляли собой разрозненную организацию. Множество краткосрочных акций и локальных планов приводило к отсутствию стабильности, к неуверенности в общем курсе, недостаточной оптимизации компонентов организации и в целом — к отсутствию общего руководства.

Разрабатывался этот план вовсе не так, как пишут в учебниках, — в том смысле, что происходило это во многом по нисходящему принципу: чтобы создать новый руководящий состав, понадобилось бы несколько месяцев, а времени ждать, пока новые руководители вольются в работу, попросту не было. К такому подходу отнеслись довольно скептически. Мало того, что в результате у группы ИКЕА должна была появиться общая программа, так план еще и разрабатывался без широкого привлечения сотрудников организации и вдобавок рассчитывался на десять лет!

Какой план может просуществовать десять лет и оставаться актуальным? Немного необычно, конечно, однако для этого существовало несколько причин. ИКЕА находилась в положении, когда стабильность и безопасность основного курса компании считались крайне важными. Кроме того, требовалось подстегнуть воображение, чтобы разглядеть в будущем огромные возможности. Трехпятилетнего плана было недостаточно, чтобы проделать эту работу. Чтобы привязать план и дождаться результатов его исполнения в такой организации, как ИКЕА, понадобилось бы некоторое время. Мне часто кажется, что периоды планирования так коротки, что как только заканчивается работа над одним планом, организация начинает обдумывать другой. Такую работу нельзя делать впопыхах. К тому же кратковременные планы, как правило, — это планы рабочие, их цель — последовательное решение назревших вопросов, а не большие перемены. Программа получила название «Десять задач за десять лет» (10/10), она должна была соединить долгосрочную миссию компании — «изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей» — с краткосрочными рабочими планами различных ее подразделений.

Что же представляла собой программа этого десятилетнего плана? Позвольте мне для начала привести из нее цитату.

ИКЕА должна расти.

Наша миссия — улучшать повседневную жизнь большинства людей, но мы пока сумели сделать это лишь для некоторых.

Мы должны расти, чтобы добиться своей цели, обрести новые возможности и в меняющейся конкурентной среде быть вне конкуренции. До сих пор мы росли по принципу «шире, но тоньше». У нас есть магазины в 29 странах, но наши доли на этих рынках по большей части ограничены. Сейчас мы вступаем в новую фазу, нам нужно будет сосредоточить основное внимание на продвижение «в глубину», сконцентрировавшись на уже имеющихся рынках. Мы укрепим отношения с нашими клиентами и докажем им, что мы для них — предпочтительный выбор. На тех рынках, где мы работаем, мы станем ведущей компанией, производящей товары для дома.

Наша задача — захватить в 2010 году существенную долю всех нынешних европейских и североамериканских рынков, шагнуть вперед и поистине стать доступными и своими для большинства людей, то есть выполнить нашу миссию.

Мы должны сосредоточиться на непрерывном сильном росте объема продаж, 10% в год в течение 10 лет (среднее по группе в существующих единицах). В Азиатско-Тихоокеанском регионе наша важнейшая задача — занять устойчивое положение в странах, на рынки которых мы уже решили выйти (Китай, Австралия, Япония), и достичь рентабельности. Такие же цели встанут перед нами на новом важном для нас рынке — в России. Чтобы достичь цели, нам придется открыть более 100 новых магазинов и утроить суммарные продажи, превысить 200 BSEK к 2010 году.

Это заявление означало весьма резкую смену курса. В отличие от стратегии снижения затрат начала 90-х, здесь предполагалась стратегия роста. Стратегия, основанная не на захвате новых рынков, а на освоении уже существующих. Стратегия открытия новых магазинов — больше, чем когда-либо прежде. Стратегия развития и прибыльности на неевропейских рынках. При этом стремление расти на 10% в год в сравнительных единицах в течение десяти лет было весьма смелым: средний рост ИКЕА в 90-е годы составлял 6%.

Позвольте мне продолжить еще одну цитату из программы:

Наша бизнес-идея заключается в том, чтобы предлагать широкий ассортимент хорошо продуманных, функциональных товаров для дома по ценам настолько низким, чтобы их могло себе позволить как можно больше людей. То есть мы должны удерживать один и тот же уровень отпускных цен в течение следующих десяти лет. Звучит впечатляюще! Но мы живем в изменчивом мире, где на большинстве рынков инфляция близка к нулю, а конкуренты развивают те же сильные стороны, что и мы. Поэтому просто удерживать цены недостаточно. Для того чтобы выполнить нашу миссию, добиться воплощения нашей бизнес-идеи, достичь целевых объемов продаж и успешно конкурировать, мы должны опустить цены по меньшей мере на 20% ниже сегодняшнего уровня к 2010 году на уровне группы.

Опять-таки это был серьезный отход от привычной стратегии, согласно которой долгие годы рост цен был нормой.

Итак, почему выбрана именно такая стратегия? Причин несколько. Прежде всего, это была точка зрения на конкуренцию; в течение многих лет конкуренция носила разобщенный и локальный характер. Однако все могло измениться. Многие крупные розничные компании меняли стратегию. Они тоже переходили от локальных задач к глобальной экспансии, и не только на таких развивающихся рынках, как Китай, Россия и страны бывшей Восточной Европы. Они также расширяли свой ассортимент от продуктов питания или обычных товаров для ремонта в сторону товаров для дома. Это были крупные компании, куда более сильные, чем привычные конкуренты ИКЕА. Они располагали и финансовыми ресурсами, и опытом работы в розничной торговле на одном уровне с ИКЕА. Убедить их не выходить на рынок товаров для дома могло бы лишь энергичное снижение цен и наращивание присутствия на всех местных рынках, где работала ИКЕА, путем открытия новых магазинов. Мы везде стремились завоевать лидерство.

Еще одно соображение — экономическая эффективность. С точки зрения экономической эффективности рост продаж в уже имеющихся магазинах — предпочтительный путь развития. Второй после него — строительство новых магазинов на существующих рынках, а самый дорогой вариант — выход на новые рынки. Быстрое открытие большого количества новых рынков в 70-е, 80-е и 90-е годы имело некоторые негативные последствия, упомянутые ранее, но теперь их можно было превратить в преимущества, и ИКЕА могла собрать урожай с этих более ранних капиталовложений. Фиксирование значительной части базовой стоимости также означало, что высокие темпы роста в существующих подразделениях немедленно дадут мощное увеличение текущей прибыли.

Третьей причиной была мотивация. ИКЕА процветает за счет роста. Вся история компании — это рост. И я считаю, что открытие новых магазинов — главный двигатель розничной торговли. Ничто не мотивирует сотрудников лучше, чем участие в строительстве нового магазина. План 10/10 давал организации понять, что рост на существующих рынках является приоритетом, и это был великолепный стимул для большинства сотрудников и руководителей.

Существовала еще одна причина, скорее философского характера. Миссия компании ИКЕА — улучшение повседневной жизни большинства людей. Если мы действительно имеем в виду, что товары ИКЕА должны быть доступны для большинства, то цены необходимо снижать, чтобы эти товары мог позволить себе каждый, даже люди из развивающихся стран. Компания должна также быть представлена существенно бoльшим количеством магазинов в достаточном количестве регионов для того, чтобы обслуживать большинство людей.

Вот еще одна цитата из программы:

Прибыль важна для нас, потому что она позволяет двигаться к цели: изменению к лучшему повседневной жизни большинства людей. Прибыль для нас не цель, а средство. Достигать прибыли нужно за счет низких затрат. Компания низких цен должна быть компанией низкой себестоимости. Затраты следует учитывать при расстановке любых акцентов. С другой стороны, миссия нашей компании носит долгосрочный характер, и ее целей можно достичь лишь при высокой рентабельности в долгосрочной перспективе. Иными словами, мы должны быть готовы согласиться на более низкий уровень прибыли сейчас, если на перспективу это даст нам более сильную позицию. Поэтому во время экономического спада мы продолжим вкладывать деньги в нашу концепцию, придерживаясь инвестиционных программ в наших магазинах, наших учебных программ и наших целей по ценообразованию. Это даст нам долгосрочную прибыльность, а наши действия сделает более стабильными и последовательными, что принесет пользу нашим сотрудникам, клиентам, поставщикам и владельцам.

Какая мысль была в этом утверждении? Являясь фондом, ИКЕА решила финансировать свой рост самостоятельно. Стремление расти в течение десятилетнего периода предполагает довольно существенный уровень прибыли, необходимый для финансирования все большего числа магазинов, складов и фабрик. Мы собирались за эти десять лет ни разу не опуститься ниже уровня 10% текущей прибыли (% от продаж).

Наученные горьким опытом экономического спада 90-х годов, мы решили на новый спад взглянуть иначе. Я чувствую, что многие компании, не только ИКЕА, очень близоруки в том, что касается реакции на изменения в экономике. План 10/10 составлялся в конце 90-х, когда бум информационных технологий находился в самом разгаре. Были составлены кое-какие прогнозы, чтобы посмотреть, какие получатся последствия, если во время следующего спада ИКЕА потеряет 5, 10 или более процентов продаж. Совету предложили несколько вариантов решений, сделанных на основе этих расчетов, и мы попросили их поддержать стратегию, согласно которой в случае экономического спада ИКЕА не сокращала бы расходы, а, наоборот, форсировала инвестиции. Поступая так, заключали мы, компания может выйти из следующего спада на всех парусах и значительно оторваться от конкурентов. Совет директоров одобрил это предложение в декабре 1999 года, и поэтому, когда в 2001 году кризис начался, ИКЕА снижала цены и увеличивала инвестиции в уже существующие и новые магазины. И в этот раз компания поступила не как все. Я думаю, легче добиться следования подобной стратегии в частной компании, потому что приходится согласиться с низкой прибылью в краткосрочной перспективе, чтобы получить потенциал роста в среднесрочной. В компании, котирующейся на бирже, как мне кажется, согласия на подобный риск добиться труднее.

Каким же образом ИКЕА достигла финансовых целей в рамках десятилетнего плана? Объем продаж утроился — с 7,6 миллиарда евро в 1999 году до 21,5 миллиарда в 2009 году. Отпускные и закупочные цены были снижены на 20%, а уровень прибыли составил гораздо более 10% продаж за все десять лет. Все прошло по плану. Единственное разочарование состояло в том, что уровень затрат не удалось снизить так, как планировалось. Для этого нужен был прирост производительности в 10% в год, нам же удалось повысить производительность лишь в среднем на 4–6%. Однако это компенсировала маржа свыше ожидаемой, так что уровень прибыли оказался сопоставимым с запланированным. Но все-таки компания с низкими ценами должна быть компанией с низкими затратами.

Рыночная стратегия

На каких рынках работать — безусловно, важный вопрос для любого международного ретейлера. Нужно создать хорошо сбалансированный рыночный портфель с перспективами краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного роста, а также прибыльности. Оценить потенциал предложения на различных рынках — потенциал к тому, чтобы стать одной из крупнейших компаний в своей области. Найти баланс между риском и потенциалом. Оценить важность торговых барьеров. Осознать ограниченность ресурсов компании и необходимость действовать в рамках ее ценностей. Выбрать, что важнее — скорость или более размеренный, постепенный рост. Подумать над возможной необходимостью адаптировать существующую бизнес-модель. И не в последнюю очередь — понять, как сыграть важную роль в обществе, постоянно осваивающем новые рынки. Вот некоторые вопросы, стоящие перед международными ретейлерами. Как к их решению подошла ИКЕА?

В 1999 году продажи ИКЕА в Европе составляли около 80% от всех продаж компании, в США — 17%, в Азиатско-Тихоокеанском регионе — 3%. Европа выступала в качестве основной базы, приносящей стабильную прибыль, в США компания испытывала затруднения, а освоение перспективных российского и азиатского рынков лишь начиналось.

Стратегия агрессивной экспансии на существующих рынках стала одной из важных частей плана 10/10. Руководство компании хотело укрепить свои позиции в Европе и добиться того, чтобы ИКЕА стала рыночным лидером на каждом из европейских рынков. Кроме того, необходимо было решить проблемы в США и построить успешный бизнес на новых азиатско-тихоокеанских рынках и в России — на рынках будущего. В начале периода планирования (1999 год) компания открывала всего пять новых магазинов в год, что составляло 3% от общего числа магазинов. К концу периода темпы выросли примерно до 20 магазинов в год — 9% всех магазинов. Суммарно за десять лет, с 2000 по 2009 год, ИКЕА открыла 150 магазинов, что больше, чем 130 магазинов, открытых компанией за предыдущие 55 лет. Сто десять магазинов были открыты в Европе (включая Россию), 25 — в Северной Америке, 15 — в Азии.

Магазины также становились больше. В 2009 году площадь среднестатистического нового магазина составляла примерно 35 тысяч квадратных метров, в то время как пятнадцатью годами ранее она достигала лишь 15 тысяч квадратных метров. Как ни странно, ассортимент товаров не расширился. В магазинах было по-прежнему представлено от 6,5 до 9 тысяч товарных наименований, что соответствовало показателям 15-летней давности. Расширение торговой площади использовалось для того, чтобы адаптироваться к увеличению объема продаж и количества посетителей. Как отмечалось ранее, ИКЕА всегда стремилась сделать упор на совершенствование логистики в своих магазинах. У этого принципа есть три составные части. Первый — свести к минимуму перемещение товаров по магазину. Торговая площадь и упаковка продуманы таким образом, что товары привозятся и выкладываются туда, откуда их непосредственно смогут взять покупатели — без необходимости перемещать товар со склада на полки. Вовторых, в противоположность расхожему мнению, наличие запаса рассматривается как преимущество, и доступность товара для покупателя всегда важнее оптимизации запасов. В-третьих, считается, что экономически целесообразно делать упор на прямые поставки от производителей, максимально загружая имеющиеся транспортные средства. Подобная логика требует увеличения расходов на создание запасов и на расширение торговых площадей; выигрыш достигается за счет дополнительных продаж и удовлетворения запросов клиентов в связи с наличием необходимых им товаров, а также за счет повышения продуктивности работы (соотношение проданных товаров и рабочих часов), которое становится возможным благодаря рациональному хранению товаров и более низким расходам на их реализацию — а это результат расширения торговых площадей.

В целом я считаю, что излишне краткосрочное планирование капиталовложений рискованно. Существует, как мне кажется, ряд факторов, которым зачастую не уделяется достаточного внимания. В частности, порой трудно оценить дополнительные преимущества логистической эффективности, о которой упоминалось ранее, при расчете окупаемости инвестиций в проект. Кроме того, принимая решение об инвестициях в новый магазин, можно быть уверенным, что цена на землю не станет ниже, а процесс получения лицензии на розничную торговлю не упростится. Думаю, разумно покупать столько земли, сколько вы можете себе позволить, и строить на большей площади (в рамках лицензии), чем изначально предполагалось, чтобы обеспечить себе свободу действий в будущем. Наконец, расчет окупаемости инвестиций в проект, основанный на прогнозах продаж на три-пять лет вперед, часто является нормой. С учетом того, что компания растет, это может привести к масштабным реинвестициям спустя несколько лет. Издержки этого и прерывания деятельности компании часто недооценивают или даже не принимают во внимание в инвестиционной заявке.

Риски, связанные с покупкой излишнего количества земли или постройки слишком больших магазинов, крайне ограниченны — по крайней мере, в случае ИКЕА. Я еще ни разу не пожалел, что какой-то магазин построен слишком большим, зато я много раз сталкивался с тем, что магазин впоследствии оказывался слишком мал. Если же оставалось невостребованное место, ИКЕА всегда зарабатывала на продаже земли или на сдаче в аренду лишних площадей.

Европейская экспансия

Целью плана 10/10 было получение существенной доли европейского и североамериканского рынков. Расшифровывалось это так: ИКЕА должна стать рыночным лидером 140 ИКЕА: собери свою мечту на всех европейских рынках, располагая примерно 10% от всего объема продаж на них к 2009 году. На тот момент (в 1999 году) в большинстве стран Европы, за исключением Швеции, рыночная доля компании варьировалась от 3 до 5%. Данная коммерческая стратегия в Европе полностью себя оправдывала. В 1999 году 80% оборота ИКЕА давал именно европейский рынок, и спустя десять лет, в 2009 году, соотношение не изменилось, несмотря на масштабные инвестиции в США и Азии. Согласно стратегии 10/10, к концу периода планирования доля Европы должна была снизиться примерно до 75%.

В 2009 году ИКЕА располагала гораздо более сильным портфелем рыночных долей в разных странах, и зависимость от пары рынков уже не казалась потенциальной угрозой. Напомню, в 1983 году на Германию приходилось 45% продаж ИКЕА, а на Швецию — 22%. К 1995 году доля Германии уменьшилась до 30%, Швеции — до 11%, к 2009-му эти показатели составляли соответственно 16 и 6%. Сегодня в Великобритании, США, Франции, Италии и Нидерландах совершается не меньше продаж ИКЕА, чем в Швеции, а порой даже больше. Исходя из рыночной доли, к 2009 году ИКЕА была лидером на всех европейских рынках за исключением британского и австрийского. В Великобритании компания столкнулась с законодательными ограничениями, помешавшими ей открыть достаточное количество новых магазинов. В Австрии рынок очень тесный: на нем работает несколько конкурентов, у каждого из которых большая рыночная доля, в связи с чем ИКЕА пока не удалось выйти на первое место по продажам.

За эти десять лет положительная для ИКЕА динамика наблюдалась в странах Восточной Европы — Польше, Чехии и Венгрии, где существенные первоначальные инвестиции хорошо окупились. Сегодня эти страны вносят большой вклад в рост продаж и чистую прибыль Группы. Когда я изучаю конкуренцию, у меня складывается впечатление, что на европейских рынках у ИКЕА в этом отношении не возникало серьезных проблем — по крайней мере, до настоящего момента. Были попытки концептуальной конкуренции — по-моему, это наименее опасные конкуренты. Они не создают инновационные продукты, а лишь копируют то, что ИКЕА уже сделала до них. Пока что эти компании имели ограниченный успех. Большие традиционные компании, в прошлом имевшие серьезную долю продаж на рынке товаров для дома, с трудом справились с задачей обновления и сегодня почти незаметны на общем фоне или просто закрылись. Часть сетевых строительных гипермаркетов попыталась расширить ассортимент, включив в него товары для дома. Похоже, пока это им не особенно удалось.

Это не основной вид их деятельности, что, конечно, на руку ИКЕА. ИКЕА достался рынок посередине. Эксклюзивные товары по высоким ценам — свободная ниша, однако она предполагает небольшие объемы. Низкая цена и низкое качество также доступны, но, как мне кажется, этот рынок со временем сдает позиции, поскольку покупательная способность увеличивается, а по сравнению с ИКЕА у таких компаний ценового преимущества нет. Традиционный сегмент в среднем ценовом диапазоне — возможный вариант, пока не занятый ИКЕА. Это большой сегмент рынка, где наиболее вероятен успех любого европейского конкурента ИКЕА. Что касается местной конкуренции, двумя наиболее конкурентными рынками для ИКЕА являются Германия и Франция. В Восточной Европе и странах юга Европы (Испания и Италия) конкуренция меньше всего. Думаю, ИКЕА нужен серьезный вызов от международного конкурента, чтобы самой стать лучше. Как мы все знаем, отсутствие конкуренции действует усыпляюще.

Рыночное регулирование на европейских рынках вызывает обеспокоенность. Хотя его движущей силой является намерение Еврокомиссии сделать Европу более конкурентной, я не вижу особенного прогресса в секторе розничной торговли. В целом я считаю, что розничная торговля является одним из наиболее конкурентных секторов, и если вы отмотаете обратно цепочку поставок, то увидите, что во многих областях дела с конкуренцией обстоят существенно хуже. Сервисная директива, одобренная ЕС, начиналась с добрых намерений, однако в итоге бесконечные компромиссы помешали ей привнести сколько-нибудь значимые изменения.

Законодательство касательно лицензирования розничной торговли ухудшается. Мешая большим ретейлерам расширяться, такие законы делают Европу менее конкурентной и сокращают число рабочих мест. Эта тенденция уводит в неправильном направлении многие рынки, к примеру французский и британский. Ограничение часов работы — еще один пример законодательных мер, повлиявших на конкуренцию и при этом не повлекших за собой существенного прогресса.

Среди интересных наблюдений, сделанных за последние десять лет во время европейской экспансии, — тот факт, что для ИКЕА открытие магазинов в небольших городах обычно становится более успешным, чем в крупных. В прошлом при выходе на новые рынки акцент делался в первую очередь на мегаполисы. Считалось, что населяющие их люди лучше адаптированы к современному стилю ИКЕА и ее бизнес-модели. В Европе это уже не так. Думаю, тому есть несколько причин. Важнее всего — низкий уровень конкуренции. В небольших городах открытие нового магазина ИКЕА — практически событие года. Это способствует массовой бесплатной раскрутке, а репутация фирмы благоприятно влияет на набор новых сотрудников. Наличие магазина ИКЕА добавляет престижа этим городам. Ассортимент товаров также более конкурентоспособен, поскольку у потребителей выбор существенно меньше, чем в больших городах. Легче привлечь хороших работников, а покупатели готовы проехать большее расстояние, чем в больших городах, что является преимуществом, учитывая размер магазинов: высокие объемы продаж — необходимое условие прибыльности. Кроме того, земля обычно дешевле, а согласование с местными властями дается легче. Зарплаты ниже, охват рынка выше, а издержки меньше — в итоге отдача от капиталовложений получается больше.

Еще одно наблюдение: сходство между магазинами в небольших городах разных стран часто больше, чем между магазинами в крупных и небольших городах в одной и той же стране. Государственные границы не обязательно являются решающим фактором в том, какую линейку товаров предложить потребителю или как организовать тот или иной вид деятельности компании — от маркетинга до обучения персонала.

США

ИКЕА начала экспансию в Северную