Wal-Mart: от франшизы до собственной сети

Этапы развития

Сеть Wal-Martбыла основана Сэмом Уолтоном и его братом Джеймсом в 1962 году. До того, как основать свой бизнес, Сэм управлял по договору франчайзинга магазином Ben Franklin. Когда его владелец отказался продлевать франшизу, Уолтон открыл собственный супермаркет товаров для дома Wal-Mart Discount Citystoreв городе Роджерс (штат Арканзас) и реализовал идею развития торговли в небольших городах. Этот магазин стал первым в будущей сети Wal-Mart. После 5 лет работы у Уолтона было уже 24 магазина, в 1975 году их число перевалило за сотню, а доход исчислялся сотнями миллионов долларов.

Сэм Уолтон скончался в апреле 1992 года в возрасте 74 лет после длительной борьбы с раком. За свою жизнь он оставил после себя целую философию бизнеса и добился феноменального успеха для своего предприятия.

Десять универсальных заповедей успеха основателя Wal-Mart:

• Будьте преданы бизнесу.
• Делитесь прибылью со своими сотрудниками.
• Мотивируйте партнеров.
• Обсуждайте проблемы с коллегами.
• Цените то, что делают ваши работники.
• Празднуйте успех.
• Выслушивайте каждого сотрудника.
• Предвосхищайте ожидания клиентов.
• Контролируйте расходы.
• Плывите над течением.

В течение 20 лет средний показатель рентабельности капитала Wal-Mart был на уровне 33%, рост продаж — на уровне 35%. К концу 1993 года капитализация Wal-Mart достигла $57,5 млрд, а продажи с кв. фута площади — около $300 (при среднеотраслевом показателе в $210).

В 2010 году оборот компании составил больше $408,2 млрд, что на 40% превзошло показатели ближайшего конкурента — нефтяной компании Exxon Mobil с её 284 миллиардами. В 2014 году компания являлась мировым лидером по выручке: $485,7 млрд.

Wal-Mart — до сих пор крупнейший работодатель в США, стабильно входящий в рейтинг Fortune 500. В 2015 году компания заняла первое место в номинации «Самые большие компании США». Также Wal-Mart занимает 16 место в списке крупнейших компаний мира по версии Forbes по совокупности 4 показателей: прибыли, выручки, капитализации и суммы активов.

Дискаунтер Wal-Mart

Первые дискаунтеры появились в США в середине 1950-х годов. Они продавали продовольственные продукты и товары ежедневного потребления. Валовая рентабельность бизнеса была на 10-15% меньше, чем у обычных магазинов. Прибыльность торговли дискаунтеры обеспечивали за счёт сокращения издержек: непрезентабельные торговые площади, ограниченный выбор дополнительных услуг (доставка, кредит).

К 1970 году сеть Wal-Mart включала в себя 30 дискаунтеров в сельских районах Арканзаса, Миссури и Оклахомы. Уолтон решает построить свои собственные склады, чтобы экономить на масштабе в закупках и не терять преимуществ перед крупными городскими магазинами, пользовавшимися привилегиями со стороны поставщиков.

Уолтон был убежден, что дискаунтеры приживутся в сельской местности. Он так формулировал стратегию фирмы: «Мы открываем магазины верного размера в маленьких городках, до которых нашим конкурентам нет дела».

Поощрение инициатив

Для Уолтона ключевым слагаемым успеха было его отношение к сотрудникам. Он знал, что если хочешь дождаться от сотрудников хорошего отношения к клиентам, нужно заботиться о самих сотрудниках. Сэм Уолтон настаивал на том, чтобы работники проявляли инициативу. В 1993 году было предложено более 650 идей, после реализации которых компания сэкономила более $485 млн. Каждое предложение было рассмотрено, некоторые идеи даже были применены (например, бесплатная парковка у магазинов Wal-Mart, возможность выкатывать тележку с покупками до автомобиля).

В Wal-Mart существовала децентрализованная система обучения. Семинары для управляющих проводились в распределительных центрах. Для вовлечения сотрудников магазинов в управление компанией Wal-Mart были разработаны многочисленные программы.

Управляющие и супервайзеры в магазинах получали фиксированную зарплату, а также имели дополнительные мотивационные стимулы, связанные с прибылью магазина. Управляющие могли зарабатывать до $100 000 в год, а их ассистенты — от $20 000 до $30 000.

После года работы сотрудники могли участвовать в разделении прибыли. Wal-Mart перечисляла определённый процент от зарплаты сотрудника на специальный счёт. Покидая компанию, сотрудник мог либо обналичить его, либо получить акции компании на соответствующую сумму. С 1988 года по этой схеме на счета сотрудников было перечислено $727 млн (примерно 8% чистой прибыли), что позволило некоторым сотрудникам значительно улучшить свое состояние.

Правление компании придерживалось принципа бережливости. Например, генеральный директор Дэвид Гласс во время деловых поездок делил гостиничные номера с сотрудниками Wal-Mart и арендовал малогабаритные автомобили. Также он проводил 2-3 дня в неделю в разъездах и считал, что региональные поездки обязательно должны заканчиваться нахождением «хотя бы одной идеи, оправдывающей затраты на командировку».

По пятницам в компании проводились встречи по вопросам мерчандайзинга, на которых часто присутствовали приглашённые гости. Джек Уэлч, генеральный директор GE, отмечал: «Каждый здесь одержим идеями, мнение каждого из участников рассматривается и имеет значение. Иерархия не признается. Они знают, как организовать работу 80 человек в аудитории без использования административных методов управления».

На следующее утро в 7:00 команда топ-менеджеров Wal-Mart и сотрудники офиса вместе с друзьями и членами семей собирались на неформальные (но обязательные для сплочения команды) субботние встречи. Некоторые сотрудники отмечали годовщины работы в компании, обсуждались новости о региональных продажах, последние данные о доле рынка, недельные и квартальные планы по отделам, работа новых магазинов. В понедельник утром принятые решения воплощались в жизнь.

Цены ниже, чем у конкурентов

Сэм Уолтон верил в ценность каждого доллара и был неутомим, когда дело касалось поддержания цен ниже, чем у конкурентов.  Стратегия продвижения товаров в Wal-Mart «ежедневно низкие цены» заключалась в предложении покупателям брендированных товаров дешевле, чем в универсальных и специализированных магазинах. В Wal-Mart не устраивались бесконечные промо-акции, но сеть гарантировала возврат товара в любой магазин без дополнительных разбирательств.

Система мерчандайзинга в Wal-Mart была адаптирована для каждой отдельной местности и нередко для каждого отдельного магазина: управляющий магазином на основании данных о продажах и запасах сам выбирал, какой товар разместить на полках, основываясь на предпочтениях покупателей.

Основные продажи приходились на национальные бренды, но Wal-Mart торговал и частными марками — на них приходилось до 25% продаж одежды. В 1985 году в стремлении заместить зарубежные товары товарами отечественного производства Wal-Mart запустила кампанию «Покупайте американское», пригласив к участию американские промышленные компании.

Клубы Сэма

В 70-х годах в появились так называемые «Клубы Сэма» — так называемые складские клубы. Их работа была построена на таких принципах, как:

• большие объемы;
• дешёвые товары;
• минимизация затрат на погрузочно-разгрузочные работы;
• увеличение силы покупателя во взаимоотношениях с поставщиками;
• cash-and-carry — основной формат торговли;
• все клиенты платили $25 в год за клубную карту;
• 70% товаров поставлялись непосредственно от производителей, остальное — из распределительных центров компании
• валовая рентабельность на уровне 9-10%.

В результате того, что количество СКУ (единиц хранения) было ограничено, оборачиваемость запасов была достаточно высокая. Запасы финансировались за счет товарных кредитов (стоимость до 80-90%). Через 4 года после открытия первого клуба сеть «Клубов Сэма» стала национальным лидером.

Клубы Сэма часто располагались неподалеку от магазинов Wal-Mart. Философия их бизнеса состояла в том, чтобы открывать оформленные магазины складского типа и предлагать покупателям ограниченный набор товарных позиций в мелкооптовой упаковке.

Дистрибуция и торговля

В Wal-Mart была двухуровневая дистрибуционная система: товары доставлялись в распределительный центр (работал 24 часа в сутки), сортировались, а потом развозились по магазинам в течение 48 часов после поступления заказа. Порядка 80% заказов для магазинов Wal-Mart доставлялись из собственного распределительного центра (у Kmart всего лишь 50%). Была разработана специальная система состыковки перевозок, за счёт которой товары находились в процессе постоянного движения (доставка на склад, переупаковка, распределение по магазинам) и не лежали на складе.

Порядка 70% магазинов располагались на арендованных площадях, остальные были в собственности компании. В 1993 году расходы на аренду составляли 3% от оборота магазина, в том время как у прямых конкурентов этот показатель равнялся 3,3%.

Большинство магазинов Wal-Mart работали с 9 утра до 9 вечера в будни и с 12.30 до 17:30 по воскресеньям. Большинство супермаркетов были открыты 24 часа в сутки. Магазин разделялся на 36 отделов, включающих одежду, обувь, автомобильные аксессуары, товары для сада, предметы домашнего обихода, спортивные товары, игрушки, фармацевтику, украшения, камеры, товары для здоровья и по уходу за телом.

Введение системы электронного сканирования и внедрение спутниковой системы Wal-Martв 90-х годах позволило ежедневно собирать и анализировать информацию о продажах, оперативно управлять товаропотоком, запасами и заказами.

Стандартный магазин Wal-Mart

• площадь 80 000 кв. футов (новые магазины — порядка 100 000 кв. футов);
• складские помещения — 10% от площади (среднеотраслевой показатель — до 25%);
• время открытия одного магазина — 120 дней;
• продажи с одного кв. фута — $300 (у конкурента Target — $209, у Kmart — $147);
• операционные расходы — 18,1% от оборота магазина (среднеотраслевой показатель — 24,6%).

Отношения с поставщиками

Wal-Mart имела репутацию серьезного переговорщика. Когда поставщики приезжали в штаб-квартиру компании, их приводили сразу в одну из 40 комнат для переговоров, в которой стоял лишь один стол и 4 стула. Компания централизованно управляла закупками и строго следовала правилу, по которому доля любого поставщика в портфеле заказов не могла составлять более 2,4%.

Если на заре существования Wal-Mart такой поставщик, как Procter&Gamble, мог диктовать ритейлерам свои условия, то по мере роста сети её отношения с поставщиками приобрели характер партнёрский и взаимовыгодный, с обменом информацией.

К концу 80-х такие клиенты Wal-Mart, как Wrangler GE и другие, использовали электронные системы для управления запасами своих товаров на складах и в магазинах Wal-Mart. Каждый магазин Wal-Mart также предлагал поставщикам участвовать в годовом стратегическом планировании.

Несколько вариантов ритейла

В начале 1980-х Wal-Mart начала тестировать несколько новых форматов помимо традиционного ритейла. В 1983 году были открыты первые 3 склада, а позже — первый Deep Discount Drugstore в Айове. Это был аптекарский магазин, торгующий не только лекарствами, но и многими другими товарами: туалетными и канцелярскими принадлежностями, мороженым, кофе, журналами, косметикой и т.п.

В 1987 году открылся первый суперцентр Wal-Mart и 2 из четырех американских гипермаркетов. По сравнению с супермаркетами, предлагавшими широкий ассортимент товаров, предложение суперцентров было ограничено с целью поддержания низких затрат. На территории суперцентров могла располагаться пекарня, химчистка, магазин оптики, фотолаборатория, парикмахерский салон и прочее. Формат суперцентров был успешен: продажи выросли с $11,8 млрд долларов в 1992 году до $14,6 млрд в 1993. На начало 1993 года у Wal-Mart было 30 суперцентров, обеспечивавших продажи в размере $1 млрд. К концу года количество суперцентров достигло 68, а их оборот составил $3,5 млрд.

Гипермаркет представлял собой сочетание продовольственного магазина и магазина по продаже промышленных товаров смешанного ассортимента. Площадь гипермаркетов составляла более 220 000 кв. футов, на которой располагалось порядка 20 000-30 000 единиц товара; рентабельность продаж составляла 13-14%.

В 1990 году Wal-Mart приобрела McLane Company, техасского поставщика продовольственных товаров для ритейла. В 1991 году Wal-Mart приобрела Western Merchandisers — оптового поставщика музыкальной, видео и печатной продукции, а также Phillips Companies, имевшую 20 бакалейных магазинов в Арканзасе и создала сеть магазинов распродаж Bud’s по имени старшего брата Сэма Уолтона. Магазины Bud’s создавались в бывших дискаунтерах Wal-Mart, выраставших из своих размеров. Порядка 20% товаров в Bud’s были излишками дискаунтеров Wal-Mart, остальные представляли собой потерявшие товарный вид или поступившие в распродажу товары, доставляемые напрямую от поставщиков.

В 1994 году Wal-Mart вышла на канадский рынок, приобретя 122 магазина Woolco. Компания пригласила местных производителей принять участие в акции «Покупайте канадское» при условии, что они соответствовали требованиям к уровню сервиса, доставки и ценовой политике.

Ситуация на зарубежных рынках

В сеть Wal-Mart входит более 10 000 магазинов в разных странах мира. Они торгуют почти всем: электроника, мебель, компьютеры и ПО, игрушки и товары для детей, фототехника, косметика, спортивные товары, бакалея, медикаменты, разнообразная мелочь для дома, посуда, книги и компакт-диски.

«На протяжении многих лет мы избегали ошибок, изучая тех, кто крупнее нас — Sears, Penney, Kmart. Сегодня нам уже некого изучать… Когда мы были меньше, мы сами были нарушителями спокойствия. Когда ты становишься №1, ты неизменно превращаешься в объект преследования. И ты больше не герой».

Дэвид Гласс

Лидерские позиции в США у Wal-Mart не менее сильны и в других странах. Например, по данным исследователя рынка NielsenCo, на конец 2014 года Wal-Mart добился увеличения доли рынка в секторе гипермаркетов в Китае на протяжении восьми кварталов подряд.

В Бразилии, Мексике, Великобритании, Японии, Китае и странах Южной Америки дела Wal-Mart тоже идут более чем хорошо. Ещё в 1992 году Wal-Mart создала совместное предприятие с крупнейшим мексиканским ритейлером и к концу 1994 года руководство сети планировало иметь 63 магазина в крупных городах Мексики. Сейчас на территории Мексики Wal-Mart функционирует как Walmex.

В 1994 году Wal-Mart вышла на канадский рынок, приобретя 122 магазина Woolco. Компания пригласила местных производителей принять участие в акции «Покупайте канадское» при условии, что они соответствовали требованиям к уровню сервиса, доставки и ценовой политике. А выход на рынок Латинской Америки с открытием первых магазинов в Бразилии и Аргентине был запланирован ещё в 1995 году.

– Однако, несмотря на успех и прибыльность сети, она прижилась отнюдь не на всех рынках мира. Например, в Южной Корее и Германии магазины были проданы конкурентам. На южнокорейском рынке работали 11 крупных розничных магазинов. Wal-Mart несколько лет пытался преодолеть порог безубыточности на рынке, но был вынужден признать своё поражение и продать торговые точки конкуренту. На немецкий рынок компания вышла в 1998 году, купив местные розничные сети Interspar и Wertkauf. Но потери на этом рынке, по оценкам экспертов, составляли по 100 миллионов долларов в год. В итоге в 2006 году появилось официальное сообщение о продаже Wal-Mart 85 магазинов.

Проблемы с выходом на рынок возникли и в России. В 2008 году Wal-Mart зарегистрировала дочернее юридическое лицо в России — ООО «ВМ истерн еуроп холдингз, ЛЛК». После этого Wal-Mart пыталась создать совместное предприятие с X5 Retail Group на базе сети гипермаркетов «Карусель», но сделка не осуществилась. Тогда же, в 2008 году, Wal-Mart участвовала в тендере на приобретение 89% петербургской сети гипермаркетов «Лента», но сделка также не состоялась. Чуть позже, в 2010 году, Wal-Mart вел переговоры о покупке сети «Копейка». Однако после приобретения «Копейки» X5 Retail Group за 51,5 миллиарда рублей в конце 2010 года Wal-Mart решил закрыть российское представительство.

Среди проблем сети можно отметить ещё и то, что Wal-Mart постоянно подвергается нападкам со стороны профсоюзов, а также христианских и «зелёных» организаций. Среди обвинений — нарушение экологических норм, плохое обращение с персоналом, занижение зарплат, некачественное медицинское обслуживание, дискриминация женщин, национальных и сексуальных меньшинств. Руководство компании в ответ сообщает, что причина этих нападок кроется в известности Wal-Mart, который до сих пор является крупнейшим работодателем в США и стабильно входит в рейтинг Fortune 500.

Читайте также:

Не мешайте зарабатывать продавцам

Истории, которые побуждают действовать. Беседа со сценаристом Робертом Макки