General Electric: история успеха

Два ключевых момента стратегии 

Знаковым годом для компании стал не третий и даже не пятый год работы. Согласно отчётам General Electric, только после 110 лет развития, в 1988 году, компания добилась солидных итогов: доходность акций выросла на 17%, а прибыль достигла 3,386 миллиарда долларов при доходах в 50 миллиардов. Было всего одно но: стоимость акций компании в этом году не соответствовала экономическим результатам её деятельности.

Руководство компании предположило, что причина в том, что разнообразие бизнесов GE выглядело несфокусированным, поэтому в СМИ появились публикации о том, что «GE слишком сложно понять…», и заявления вроде «Кто знает, что им вздумается купить или продать на следующей неделе?».

Разберём по полочкам. В данных отчёта в 1988 году GE заявила, что позиционирует себя как диверсифицированная компания с широким спектром бизнеса: от пластика до кабельного телевидения, от производства двигателей для реактивных самолетов до вторичного страхования.

«У нашего бизнеса есть две ключевые предпосылки, – пояснялось в отчёте. – Мы управляем бизнесами только в том случае, если они являются №1 или №2 на мировом рынке. Или – как в случае с услугами – занимают существенную позицию и по размерам и потенциалу сопоставимы с 50-миллиардной компанией. В настоящее время у нас 14 таких бизнесов, высокодиверсифицированных по своей природе, однако тесно связанных основополагающими ценностями, технологиями и значительными ресурсами; и они приводятся в движение пулом блестящих управленческих талантов, равных которому нет во всем мире. Вторая предпосылка заключается в том, что в дополнение к силе, ресурсам и всем достоинствам большой компании, которую мы уже построили, мы намерены развивать чувствительность, простоту и подвижность малого бизнеса. Мы хотим сочетать преимущества и тех, и других. Эти предпосылки определяют и объясняют все, что мы делаем».

Таким образом, в 80-е годы было озвучено два ключевых момента стратегии. Первый: создание конкурентоспособной компании, состоящей только из бизнесов мирового уровня. Второй: сделать из 50-миллиардного бизнеса подвижную и гибкую компанию — крупный бизнес с сердцем и запросами малого бизнеса.

Усиление позиций компании через новые приобретения

В 1980 годах GE объединилась с RCA Aerospace group и чуть позже заключила сделку с французской компанией Thomson . В обмен на производство телевизоров, принадлежавшее RCA, GE получила бизнес по производству медицинских диагностических приборов. 

В итоге бизнес по производству телевизоров потерял 125 миллионов долларов. Он буквально поглощал инвестиции и был на 3-м или даже на 4-м месте на мировом рынке без каких-либо надежд на продвижение в рейтинге. В то же время бизнес Thomson был прибыльным, но также застрял где-то в середине общего списка игроков на рынке.

Позже Thomson удвоила объём продаж и переместилась на лидирующие позиции в списке ведущих мировых производителей, а GE объединила бизнес по производству медицинских приборов (с оборотом в миллиард долларов) с сильным собственным бизнесом GE Medical Systems и также вышла в лидеры.

Совершённые в 1980 годах дивестиции позволили высвободить 9 миллионов долларов, которые позже пошли на усиление 14 основных бизнесов компании. В 1988 году GE купила химическое производство у Borg-Warner для расширения GE Plastics, а также приобрела Roper Corporation для укрепления позиций GE Appliances на рынке домашней техники. GE Financial Services (GEFS) приобрела бизнес, связанный с кредитными картами, у компании Montgomery Ward. В этом же году GEFS интегрировала приобретенный годом ранее бизнес Gelco, что обеспечило GE лидирующую позицию на рынке лизинга автопарка, а также в сфере морских контейнерных перевозок.

В целом в 80-х годах в различные приобретения было инвестировано около 16 миллионов долларов, 15 миллионов из которых были эффективными инвестициями (лишь два приобретения в области электроники на 400 миллионов долларов были впоследствии проданы). Приобретения являются одной из ключевых стратегий усиления позиций компании на мировом рынке. 

Помимо приобретений компании продолжали инвестировать в альянсы и совместные предприятия по всему миру. В 1988 году был создан альянс между GE Motors и Bosch West Germany и расширен альянс между GE Electrical Distribution и компаниями Control и Fuji. А в начале 1989 года GE подписала ряд соглашений с британской GEC для расширения европейского присутствия четырёх бизнесов Medical Systems (медицинские системы), Appliances (домашняя техника), Industrial and Power Systems (промышленные и энергосистемы) и Electrical Distribution and Control (распределение и контроль энергии).

Альтернатива закрытию и продаже бизнесов 

Не забывала компания и о внутренних инвестициях: с 1981 года они достигли 16 миллиардов долларов. В 1988 году компания инвестировала в проект организации производства пластика в Испании, вложила миллиард долларов в развитие GE Financial Services, более 1,8 миллиарда – в строительство нового завода и приобретение оборудования, и 3,6 миллиарда было направлено на исследования и разработки. 

Не лучшие времена в 80-е годы пережили два ключевых бизнеса: Transportation Systems и Industrial and Power Systems. Оба бизнеса в этот период имели лишь несколько заказов на локомотивы и ни одного на производство крупных паровых турбин. Вместо того чтобы закрывать или продавать эти бизнесы, компания сократила по ним расходы и инвестировала в увеличение их конкурентоспособности (только в производство локомотивов было вложено 300 миллионов долларов). В итоге в 1989 году рынок турбин всё же оживился.

Малоуровневый менеджмент

Основателем компании был известный изобретатель
Томас Альва Эдисон. Он родился 11 февраля 1847 года и умер в возрасте 84 лет 18 октября 1931 года. За это время американский изобретатель успел усовершенствовать телеграф, телефон, киноаппаратуру и разработал один из первых коммерчески успешных вариантов электрической лампы накаливания. Только в США изобретатель получил 1093 патента, и ещё около 3 тысяч – в других странах мира.

По мнению руководства компании, многочисленные уровни менеджмента тормозят развитие крупных компаний, поэтому из девяти уровней GE оставила лишь четыре между топ-менеджерами и рабочими любого завода GE. В итоге 14 ключевых бизнесов компании подотчётны не старшим вице-президентам, а непосредственно трём исполнительным вице-президентам. 

В начале 80-х годов видение административного персонала компании было изменено: административные сотрудники воспринимали себя не как контролёры или ревизоры, а как фасилитаторы, советники и партнёры непосредственных исполнителей, что повлекло рост удовлетворенности обеих сторон управленческого процесса. В 1988 году была запланирована интенсивная программа освобождения сотрудников от отчётов, встреч, контроля и тонн официальных бумаг, чтобы избавиться от изнуряющей бюрократии. Проделав это, компания приступила к решению самой значимой проблемы – вдохновлению 300 тысяч сотрудников на креативность и амбициозность.

«Мы хотим, чтобы каждый сотрудник GE четко видел связь между тем, что он выполняет ежедневно на рабочем месте, и лидерством компании на рынке. Их роли, ответственность и вознаграждения должны стать очевидными для них самих и для всех внутри компании. Именно эти идеи лежат в основе нашей программы по освобождению и наделению полномочиями, приносящей больше удовольствия от работы сотрудникам и больше конкурентоспособности компании. Если нам удастся превратиться в этакого гибрида крупной и маленькой компании, мы будем более современной, более доступной, более отзывчивой компанией, всегда находящейся на связи со своими клиентами, держащей свою судьбу в своих собственных руках, движимую более удовлетворенными людьми», – отмечается в стратегии компании.

Самым знаменитым председателем совета директоров и генеральным директором компании был Джек Уэлч. Он занимал эту должность с 1981 по 2001 год. Уэлч считал, что в стратегии компании «нужно избегать отдельных мелких шагов и делать большие скачки». Вызов состоял в том, чтобы изменить культуру компании и систему вознаграждений. 

«Прежде всего, это означает, что больше вознаграждения положено тому, кто совершает действительно значимые вещи. Во-вторых, мы не подвергаем бичеванию тех, кто, отправившись за большой мечтой, ничего не достиг. Наказывая за неудачи, мы добьемся лишь того, что больше никто не осмелится вступить на неизведанный путь. Изменение культуры начинается с изменения отношения. И, я бы сказал, этот процесс начинается сверху, с изменения взглядов топ-менеджмента. Высшее руководство должно как можно чаще ставить под сомнение путь, по которому идет компания», – говорил Уэлч.

Реструктуризация и сокращения в General Electric 

За первые три года согласно стратегии Уэлча компания совершила несколько приобретений и дивестиций, но ни одно не было особо значимым для бизнеса в целом. Основные инвестиции были направлены на внутренние улучшения (300 миллионов долларов для локомотивов и 500 миллионов для электробытовых приборов). Первый значимый шаг в реструктуризации был сделан в 1984 году: за 1,1 миллиарда долларов была приобретена Employers Reinsurance Corporation. Позже GE приобрела RCA и еще несколько крупных компаний. Таким образом, усиление GE было за счёт компаний, являющихся лидерами на своих рынках. 

Дивестиции компании нередко имели неоднозначные последствия. По мнению критиков, Уэлч был финансовым «фокусником», который старался опередить иностранных конкурентов путём ликвидации производственных подразделений, составлявшие основу GE. Однако Уэлч свои решения комментировал иначе:

«Бытовая техника и кондиционеры в хорошие времена давали 20 миллионов долларов, а в плохие приносили убытки в размере 20 миллионов, а размер их денежного потока равняется нулю. То есть они не обеспечивают нам никакого роста прибыли и никаких свободных денег. Продав их, мы получили 400 миллионов для реструктуризации энергетических систем и других сильных бизнесов».

В сфере потребительской электроники GE продала бизнес по производству телевизоров, так как в 80-х годах он потерял 150 миллионов долларов при вложении в 170 миллионов. 

Массовые увольнения для большей эффективности 

Еще одним элементом стратегии Уэлча было уменьшение масштабов компании, включавшее в себя массовые увольнения: Уэлч считал, что персонал необходимо сокращать для поддержки текущей деятельности GE. Первоначально в компании работала 441 тысяча сотрудников, потом было нанято ещё 111,5 тысячи. В результате дивестиций число сотрудников сократилось на 122,7 тысячи. В процессе реструктуризации или уменьшения масштабов компании для достижения большей эффективности сократили ещё 123,45 тысячи. После того как в штате осталось только 276 тысяч сотрудников, компания получала на 31% больше оборота с учётом сокращения 31% персонала.

«Возьмите эти 123 000 человек, представьте, что все уволенные сотрудники получали в среднем 35 тысяч долларов, что с учётом премий составит 50 тысяч. Умножьте это на 123 000 человек, и вы получите более 6 миллиардов. Минус налоги в размере 2,4 миллиардов, и ваш итоговый баланс составляет почти 4 миллиарда. GE теряла бы примерно один миллиард ежегодно, если бы работала так же, как и в 1981 году», – отмечал Уэлч. 

В итоге в 1988 году Уэлч отметил, что стиль действий компании можно описать как «двигатель роста GE». В итоге 12 бизнесов GE (двигатели для самолетов, телевещание, автоматические выключатели и автоматы защиты сети, оборонная электроника, электромоторы, конструкционные пластики, автоматизация производств, промышленные и энергосистемы, системы освещения, локомотивы, электробытовые приборы, цифровая рентгенография) вышли на лидирующие первые места в США и в мире.

На 2004 год общая численность персонала компании составляла 315 тысяч человек. Выручка General Electric за 2008 год составила 182,5 миллиарда долларов, а чистая прибыль достигла 17,4 миллиарда.

Компания принадлежит институциональным и индивидуальным инвесторам и паевым фондам, однако ни один из них не имеет значимого (более 5%) пакета акций. На начало 2010 года самыми большими пакетами акций обладали банк State Street Corporation (3,51%) и инвесткомпания Vanguard Group Inc. (3,36%).

По состоянию на 2012 год компания занимает 16 место в Fortune Global 500 — рейтинге журнала Forrtune (рейтинг 500 крупнейших мировых компаний, составляющийся по результатам их выручки).

Факты и даты

• 1878 год – в возрасте 31 года Эдисон основал нынешнюю General Electric, но называлась она изначально совсем по-другому: «Эдисон электрик лайт».
• 1892 год – корпорация объединилась с компанией «Томсон-Хьюстон электрик» и получила своё современное название.
• 1906 год – GE купила у русского изобретателя Александра Лодыгина патент на использование в лампах накаливания нитей из тугоплавких металлов.
• 1910 год – компания Эдисона начала массовое производство лампочек с вольфрамовой нитью. 
• 1925 год – GE выпустила первый бытовой холодильник.
• 1928 год – GE открыла вещательную станцию и начала передачу телепрограмм.
• 1942 год – GE провела испытания своего первого реактивного двигателя.
• 1947 год – компания начала серийный выпуск автоматических стиральных машин.
• 1960 год – выпущен один из знаковых продуктов компании – многоствольный пулемёт М314 Minigun.

На сегодняшний день General Electric является многоотраслевой корпорацией по производству многих видов техники, включая локомотивы, энергетические установки (в том числе и атомные реакторы), газовые турбины, авиационные двигатели, медицинское оборудование, бытовую и осветительную технику, пластмассы и герметики. В 2011 году компания занимала третье место в списке самых крупных публичных компаний Forbes и являлась крупнейшей в мире нефинансовой транснациональной корпорацией, а также значительным медиаконцерном.

Сейчас компанией руководит Джеффри Иммельт. General Electric состоит из 6 подразделений: GE Energy, GE Healthcare, GE Transportation, GE Aviation, GE Capital и Home & Business Solutions. Общая штаб-квартира компании расположена в городе Фэрфилд (штат Коннектикут, США).

Читайте также:

Переговоры без страховки. Беседа с Домиником Мисино

Hilton: возрождение лидерства