1. Этапы стратегического планирования
2. Виды стратегии маркетинга
3. Планирование маркетинга
1. Этапы стратегического планирования
Деятельность фирмы постоянно находится под влиянием различных факторов, контролируемых и неконтролируемых фирмой. Для того, чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования.
Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
С точки зрения маркетинга стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены.
Стратегический план определяет направление деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы планирования продукции, продвижения и сбыта, обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели; стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений. Стратегическое планирование заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны, возможности и опасности; определяет альтернативные действия или комбинацию действий в различных ситуациях. Планы маркетинга могут классифицироваться по деятельности, масштабу и методам разработки.
Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов:
- Определение задач организации
- Создание стратегических хозяйственных подразделений;
- Установление целей маркетинга;
- Ситуационный анализ;
- Разработка стратегии маркетинга;
- Реализация тактики;
- Слежение за результатами.
Определение задачи организации. Задача организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Задачу фирмы можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какое производство и технология используются.
Задачи фирмы могут касаться выхода на рынок с новым товаром, прекращения выпуска прежних товаров и услуг, завоевания новых групп потребителей и др.
После определения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственные подразделения. СХП – самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке. СХП имеет управляющего, который несет ответственность за стратегию фирмы.
СХП – это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое СХП имеет конкретную ориентацию; целевой рынок контроль над своими ресурсами; свою стратегию; конкурентов; свое отличительное преимущество. Количество СХП зависит от задач организации, ее ресурсов. Слишком много СХП может сделать организацию неуправляемой. Специализированная фирма может иметь и одно СХП.
Установление целей маркетинга. Каждое СХП имеет свои собственные маркетинговые цели: достижение объемов продаж, процент роста прибыли, доля рынка, положение в отрасли, создания образа товара, образа фирмы и т.д.
В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ отвечает на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? В каком направлении она движется?
В ходе глубокого ситуационного анализа фирма выявляет каковы слабые и сильные стороны деятельности фирмы, какие товары (услуги) она должна снять с рынка. Для такого анализа глубоко исследуется окружающая среда, конкуренты, их реакция на ту или иную стратегию фирмы.
Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.
В решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.
Фирма выбирает стратегию из двух или нескольких вариантов (например, чтобы достичь поставленной цели увеличения доли на рынке можно идти несколькими путями: создать привлекательный образ товара через интенсивную рекламу, увеличить усилия по сбыту, либо представить новую модель, понизить цены и др.
Каждая из альтернатив открывает для деятеля рынка разные возможности. Главное, чтобы стратегия была максимально ясной, гибкой, способной адаптироваться к изменениям окружающей среды.
2. Виды стратегии маркетинга
Фирмы могут использовать в планировании стратегии четыре подхода:
- матрица возможностей по товарам и рынкам;
- матрица «Бостон консалтинг групп»;
- воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS);
- общая стратегическая модель Портера.
1. Матрица возможностей по товарам и рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.
- Стратегия проникновения на рынок эффективна для СХП, когда рынок еще не насыщен, фирма изыскивает пути увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью агрессивного маркетинга.
- Стратегия развития рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Это могут быть новые географические рынки или новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; можно для хорошо известной продукции выявить новые области применения.
- Стратегия разработки товаров для существующих рынков.
- Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Существует три разновидности диверсификации.
- Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на уже существующие товары фирмы.
- Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никак не связаны с выпускаемыми сейчас фирмой товарами, но могут вызвать интерес сегодняшних клиентов фирмы.
- Конгломентарная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими отношения ни к выпускаемым фирмой товарам, к используемой технологии, ни к рынкам.
2. Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно новых конкурентов и темпам годового роста в отрасли.
В основе матрицы предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономики от масштабов производства. Матрица выделяет четыре типа СХП: «звезды», «двойные коровы», «трудные дети» и «собаки».
- «Звезда» занимает лидирующее положение в отрасли. У нее высокая доля на рынке, отрасль, в которой она функционирует развивается высокими темпами. Маркетинговая стратегия СХП направлена на поддержание отличительных преимуществ фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать через снижение цен, рекламы или более обширное распределение. По мере замедления развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».
- «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это СХП имеет стабильный сбыт, без значительных затрат на маркетинг дает больше, чем нужно для поддержания ее доли на рынке, наличных средств, прибылей). Эти средства поддерживают рост других СХП компаний.
- «Трудный ребенок», имеет маленькую долю на рынке, незначительно влияет на рынок. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Маркетинговая стратегия направлена на интенсификацию маркетинговых усилий, направленных на продвижение товаров, увеличение сбыта либо уход с рынка.
- «Собака» – это СХП с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. «Собаке» не удается привлечь к себе достаточное количество потребителей и она существенно отстает от конкурентов по сбыту, структуре издержек. Для «собаки» характерны чрезмерные издержки и незначительные темпы роста. Такое СХП может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума, обеспечивающего обслуживание или уйти с рынка.
3. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), предлагает сбор данных от ряда корпораций для установления взаимосвязи между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиции и движением наличных средств.
Указанная программа осуществлялась Институтом стратегического планирования. Согласно результатам данной программы на доход сильнее всего влияли факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инноваций. Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о растущих расходах, связанных с растущими рынками; высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги.
4. Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).
Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.
Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.
Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливает на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся.
В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребностей, создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.
Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четкой сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам.
3. Планирование маркетинга
После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основные разделы маркетинговых планов:
- Сводка контрольных показателей;
- Изложение текущей маркетинговой ситуации;
- Опасности и возможности;
- Маркетинговая возможность;
- Задачи и проблемы;
- Стратегия маркетинга;
- Программа действий;
- Бюджеты;
- Порядок контроля;
- Стратегический контроль.
Сводка контрольных показателей. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций.
Изложение текущей маркетинговой ситуации сводится к описанию характера целевого рынка и анализу положения фирмы на этом рынке.
Рынок анализируется с точки зрения величины, основных сегментов, факторов окружающей среды, конкурентов, наличия каналов распределения.
Опасности и возможности. Любую фирму на рынке могут подстерегать различные неожиданности и опасности. Разработчики плана перечисляют все возможности и опасности с целью предвидеть или прогнозировать их руководством фирмы. Опасность можно определить как осложнение, возникшее в связи с неблагоприятной ситуацией или тенденцией и могущее привести к живучести товара или его гибели.
Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества.
Задачи и проблемы. Изучив текущую маркетинговую ситуацию, а также опасности и возможности, управляющий ставит задачи и очерчивает круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей (например, завоевать 20% доли рынка, 25% прибыли и др.).
Стратегия маркетинга – рациональное и логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.
Целевые рынки – сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Управляющий в общих чертах излагает конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга как товар, цена, методы стимулирования и распределения. Каждую стратегию желательно рассматривать с точки зрения проблем опасностей и возможностей. Одновременно управляющий должен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь намеченных маркетинговых мероприятий.
Программа действий. Стратегию маркетинга необходимо превратить в конкретную программу действий, дающую ответы на следующие вопросы:
- Что будет сделано?
- Когда это будет сделано?
- Кто будет делать?
- Сколько это будет стоить?
Бюджеты. После составления программы действий управляющий разрабатывает бюджет, который является прогнозом прибылей и убытков.
В доходах записывается число и средняя цена товарной единицы. В расходах указывается издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разница дает сумму ожидаемой прибыли. Разработка бюджета маркетинга осуществляется на основе планирования показателей целевой прибыли.
Порядок контроля. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного.
Организации применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.
Контроль за выполнением годовых планов заключается в слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами.
Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сегментам рынка.
Стратегический контроль – это деятельность с целью убедиться, что маркетинговые задачи, стратегии и программы фирмы оптимально соответствует требованиям существующей и прогнозируемой маркетинговой среды.
Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга. Цель ревизии маркетинга заключается в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем.
